Uma equipa de vendas forte e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna uma equipa de vendas verdadeiramente excecional e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas questões, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa equipa excecional». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Ian Hunter.
Ian Hunter
O experiente profissional de vendas Ian Hunter iniciou a sua carreira na JM Family Enterprises como especialista em vendas e financiamento em 2007, antes de transitar para o setor de financiamento automóvel e seguros da empresa, no JM&A Group. Orgulhando-se da sua capacidade para criar equipas fortes e dinâmicas, Hunter desenvolveu-se dentro da empresa, passando de gestor distrital para o seu cargo atual de vice-presidente adjunto de Vendas. Neste cargo, atua tanto como capitão como treinador, supervisionando diretamente a equipa de vendas interna, onde tem conseguido reforçar a relação entre o JM&A Group e os seus numerosos parceiros de grupos de concessionários. Tendo feito crescer este grupo para mais de 20 contas, a gestão estratégica de relações e a orientação prestadas por Hunter fizeram dele um verdadeiro especialista em vendas dentro da sua equipa.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode falar-nos um pouco da sua «história» e do que o levou a seguir este percurso profissional específico?
O setor automóvel sempre fez parte da minha vida. Enquanto crescia, o meu pai ocupou vários cargos nesta indústria, por isso sempre me senti à vontade entre carros e a falar sobre eles. Quando penso na minha infância, lembro-me de conversas frequentes sobre concessionários e de visitar muitas vezes as lojas, mas quando fui para a universidade queria ser médico. Gostava de aprender sobre biologia, anatomia e fisiologia, mas depois de ver sangue verdadeiro pela primeira vez, achei que as vendas eram uma opção muito melhor.
Depois de perceber que a área médica não era para mim, comecei a trabalhar em vendas na Circuit City, uma loja de retalho de produtos eletrónicos de consumo, o que me permitiu conciliar o meu interesse pelas vendas com o facto de fazer parte de uma equipa. Foi nessa altura que o meu pai era diretor-geral de um grupo automóvel que tinha uma parceria com o JM&A Group e tive a oportunidade de conhecer a empresa. Comecei a acompanhar um representante local de vendas de campo e candidatei-me a um programa de formação acelerada, que iniciei imediatamente após a licenciatura, em 2007.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido na sua carreira até agora? Qual foi a lição ou conclusão que retirou?
Digamos apenas que tive a maravilhosa oportunidade de viajar por todo o país com o JM&A Group. A nossa organização representa parcerias em todos os 50 estados, o que significa que a nossa Equipa de Campo também está distribuída a nível nacional para ajudar a facilitar estas relações. Ao longo do meu tempo na empresa, quer através de promoções quer de várias oportunidades, mudei de local seis vezes nos últimos 14 anos.
A verdadeira lição que aprendi com estas mudanças é que, apesar de o mundo poder parecer muito grande, o mundo das vendas é pequeno. Ter uma marca forte, integridade e vontade de adaptação pode ser fundamental, mas a capacidade de criar relações é primordial. Sei por experiência que estas ligações podem impulsionar o seu progresso num novo local através de referências e é sempre ótimo ter amizades em novos lugares. Ter ligações por todo o país pode proporcionar um sucesso sustentável, especialmente quando a sua proximidade geográfica aumenta.
Está atualmente a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
Enquanto organização, o JM&A Group continua focado no desenvolvimento e aperfeiçoamento das nossas competências de consultoria. Num esforço para o conseguir, começámos a desenvolver módulos internos e a trazer especialistas externos para ajudar a formar e aperfeiçoar as nossas capacidades de consultoria.
Como seria de esperar, tal como acontece na maioria dos setores, o setor automóvel continua a evoluir, tanto tecnologicamente como no que diz respeito aos interesses ou exigências dos consumidores. A nossa proposta de valor consistiu e consistirá sempre em alinhar-nos com os interesses dos nossos parceiros e continuar a aumentar os nossos conhecimentos para acelerar a nossa capacidade de responder às mudanças e exigências em evolução. Estas formações e módulos são apenas uma das formas de o fazer.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente agradecido?
Naturalmente, há muitas pessoas ou situações que poderia apontar como tendo contribuído para o meu percurso, mas há uma que se destaca e que remonta ao início da minha carreira. Eu era gestor distrital e dirigia o meu primeiro território de vendas juntamente com o meu supervisor direto. Enquanto gestor da minha região, essa pessoa esforçou-se por me formar e desenvolver de forma consistente, proporcionando-me experiências importantes que me tiraram da minha zona de conforto. Estes encontros permitiram-me ganhar confiança e testar os meus conhecimentos, assegurando sempre que tinha essa pessoa como rede de segurança a quem recorrer caso algo não corresse como planeado.
Lembro-me especificamente de uma reunião com um cliente de grande dimensão, na qual era o principal apresentador. Dediquei tempo a planear todo o dia e a preparar os dados. Quando chegou o grande dia, pensei que a apresentação tinha corrido na perfeição, até receber uma pergunta que me deixou completamente desconcertado. Perante a minha hesitação, o meu líder interveio para dar uma resposta impecável, fazendo parecer que tínhamos ensaiado a transição. Terminámos em grande!
Essa reunião, e o tempo que passei com esse gestor, tornaram-me num líder melhor à medida que fui progredindo na empresa. Agora, deixo a minha equipa voar, mas, se alguma vez falhar, estou sempre preparado para agir como a sua rede de segurança. Acredito que esta é a melhor forma de desenvolver a sua confiança e proporcionar à equipa um impulso de aprendizagem.
Pode falar-nos um pouco sobre a sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e qual era a dimensão das equipas?
Ao longo dos últimos 13 anos, desempenhei funções que vão desde associado de vendas territoriais até ao meu cargo atual de vice-presidente adjunto de Vendas no JM&A Group. No início da minha carreira, quando geria territórios individualmente, estabeleci rapidamente uma ligação com gestores de negócio, ajudando a orientar e formar os nossos associados para alcançarem os objetivos de desempenho de uma forma que não só cumprisse os regulamentos, como também fosse totalmente centrada no cliente. Desde então, liderei equipas, começando por grupos mais pequenos de quatro pessoas e, atualmente, orientando uma divisão com mais de 40 associados corporativos e comissionados no terreno em toda a organização.
O que considera que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características tenta cultivar?
Acredito que é a combinação de confiança e sinergia, aliada a um forte desejo de melhorar continuamente, que torna uma equipa extraordinária. Criamos confiança ao conhecermo-nos para além do tempo passado no escritório, o que, por sua vez, ajuda a incutir um sentimento de família e cria confiança dentro do grupo. Isto só pode contribuir para a sua sinergia e ajudar todos a utilizarem os pontos fortes uns dos outros para alcançarem um objetivo maior. Quando uma pessoa vence, vencemos todos.
Tal como acontece em qualquer departamento, podem existir muitos pontos fortes, fraquezas e personalidades diferentes. Como gere essa diversidade a nível individual? Existe algo que possa motivar todos de forma geral?
A única motivação geral que defendo é a ideia de um objetivo partilhado, concebido e implementado através da colaboração. É através desta ideia que os líderes podem compreender melhor um grupo tão diversificado e, ao personalizarem a forma como lideram e estabelecem ligação com cada pessoa, na minha opinião, conseguem observar melhor uma melhoria sustentável. Ao conhecer cada membro da equipa, pode compreender as suas competências e ter uma noção mais clara das funções em que deve colocá-los, para que possam evidenciar os seus pontos fortes. Verifiquei que isto se traduz consistentemente em associados mais motivados e confiantes e, por sua vez, produz resultados de nível superior.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos ouvir tudo; quanto mais estranho, melhor!
Embora a motivação no setor automóvel seja frequentemente associada a incentivos financeiros, acredite em mim: participei certamente em muitos eventos onde as pessoas apontavam para o sucesso como algo alcançado através de concursos baseados em incentivos. No entanto, pessoalmente, descobri que criar confiança dentro da organização pode gerar um envolvimento e uma produtividade sustentados, ao contrário das competições, que podem provocar picos nas vendas.
Um exemplo que me ocorre remonta a alguns anos atrás, quando me juntei a uma nova equipa num território completamente novo. Reuni o grupo e realizei uma atividade centrada na compreensão que cada pessoa tinha dos valores pessoais das outras. Na altura, os associados provavelmente não compreenderam o significado da experiência, mas, no final, começaram a perceber o que era importante para os outros e, enquanto líder, isso mostrou-me as melhores formas de motivar intrinsecamente cada indivíduo. Depois de saírem com esta compreensão partilhada, vários associados que, na altura, eram considerados profissionais com baixo desempenho passaram a saber como se reposicionar como talentos de elevado potencial, o que resultou num ano recorde em termos de desempenho financeiro.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou mais eficaz? Teve uma correlação direta com as vendas?
Já me referi a isso, mas penso realmente que confiar na sua equipa é a melhor forma de aumentar o envolvimento e a produtividade. Quando os associados têm um forte sentimento de orgulho e estão, de um modo geral, satisfeitos com o trabalho que realizam, isso traduz-se diretamente na sua capacidade de proporcionar uma proposta de valor superior às nossas parcerias.
Esta pergunta faz-me recordar o tempo que passei no Centro-Oeste, onde construímos uma base assente na confiança em toda a equipa. Com esta base sólida, o grupo conseguiu liderar a organização na angariação de novas contas, mantendo simultaneamente taxas de retenção recorde junto dos nossos parceiros atuais. Conseguimos alcançar estes objetivos no nosso terceiro ano enquanto equipa unida.
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas tenha superado os seus objetivos? Quanto acima dos objetivos ficou e como foi essa experiência para todos?
2018 foi verdadeiramente um ano excecional para a minha equipa — nesse ano, liderámos a empresa nas vendas de aquisição de novas contas, com vários membros da equipa a atingirem mais de 200% do seu objetivo e a posicionarem-se entre outras equipas de elite na retenção de parceiros, mas, acima de tudo, a equipa sentia um forte orgulho no trabalho que estava a realizar. No final do ano, também alcançámos o cobiçado “Prémio de Mestre”, atribuído ao grupo com o maior volume de vendas alcançado num único ano civil em todo o país.
Existem muitas razões pelas quais a equipa conseguiu unir-se e destacar-se nesse ano, mas acredito que a principal razão para o nosso desempenho melhorado foi a visão que construímos em conjunto. Com esta inspiração em mente, criámos e aperfeiçoámos uma estratégia capaz de alinhar toda a equipa.
As grandes coisas levam muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas de boa em excelente?
Não existe um prazo definido para transformar uma equipa de boa em excelente; isso é único para cada grupo. O mais importante é reuni-los e fornecer-lhes todas as ferramentas, não apenas para o seu sucesso individual, mas também para o sucesso de toda a unidade. Deverá conseguir perceber rapidamente o que está a funcionar e o que não está, e ajustar a sua estratégia de liderança com base nisso.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa?
1 . Criar uma visão partilhada é fundamental para criar uma equipa unida. Conseguimos formar grupos tão fortes, que trabalham em conjunto para alcançar os seus objetivos, ao envolver os colaboradores em todo o processo. Desde colaborar nos planos de ação até definir objetivos de desempenho claros e, em última análise, decidir o próprio objetivo, este torna-se mais alcançável e menos intimidante.
2 . Ter uma comunicação aberta é benéfico para todos os membros. Com um feedback bidirecional contínuo, os líderes conseguem manter-se mais atentos ao que está a acontecer com a equipa e ajudar a tomar decisões rápidas, desde mudanças de direção necessárias até celebrações de sucesso.
3 . Uma das principais estratégias que implementamos no JM&A Group é a liderança baseada nos pontos fortes. Ao permitir que os membros da equipa façam autoavaliações, consegue compreender melhor os seus pontos fortes — um elemento fundamental para ajudar os colaboradores a passar de bons vendedores a excelentes vendedores. Cabe ao líder remover quaisquer obstáculos que possam surgir no seu caminho e encontrar novas formas de colocar os indivíduos numa posição que lhes permita utilizar os seus pontos fortes em seu benefício. Isto cria verdadeiramente um cenário vantajoso para toda a equipa.
4 . Incentive a sua equipa a cultivar a curiosidade intelectual. Analisar diariamente os dados, as perspetivas e as informações gerais do setor pode não só ajudar a estabelecer a base para as conversas do dia a dia com os parceiros, como também ajudar a identificar tendências do setor que podem ser aplicadas à definição de objetivos a longo prazo.
5 . A mudança é obrigatória quando se trata de evoluir e alcançar o sucesso, mas também causa perturbações. A solução passa por implementar mudanças ponderadas. Enquanto líder, é crucial não aplicar demasiadas transformações ao mesmo tempo e criar um ciclo de feedback quando a atualização tiver sido implementada.
Por fim, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse uma grande quantidade de benefícios ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Acredito que a chave para o sucesso advém muitas vezes da educação de base de cada pessoa, razão pela qual me empenho em garantir que existe um financiamento escolar adequado e equilibrado. Todas as crianças devem ter a possibilidade de aprender e crescer, tanto mental como fisicamente, num ambiente próspero, o que é uma prioridade na minha própria vida.
Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho online?
Partilho frequentemente opiniões sobre vendas e relatórios do setor, que pode encontrar em JMAGroup.com ou no meu LinkedIn.