Uma equipa de vendas forte e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna verdadeiramente excelente uma equipa de vendas e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas perguntas, estamos a conversar com diretores comerciais e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Iris Pfeifer.
Iris Pfeifer
Iris Pfeifer é responsável pelo crescimento da Wisetack, uma empresa de tecnologia financeira de financiamento ao consumidor, onde criou uma equipa de vendas e marketing que passou de 1 para 27 pessoas e impulsionou um crescimento de receita de 40 vezes em 3 anos. Anteriormente, Iris fez parte da equipa inicial de entrada no mercado da Affirm (capitalização de mercado de 2,6 mil milhões de dólares), onde era responsável pela contratação de comerciantes de comércio eletrónico, e foi líder de marketing na Carta (avaliação de 7,4 mil milhões de dólares), com foco no crescimento da receita. Iris é licenciada pela Universidade de Stanford.
Obrigada por fazer isto connosco! Os nossos leitores gostariam de saber um pouco mais sobre si. Pode contar-nos o que a levou a seguir este percurso profissional?
Depois da universidade, não sabia necessariamente que queria trabalhar em empresas emergentes. Tive uma experiência positiva como estagiária na Nextdoor, quando era uma empresa emergente em fase de pré-lançamento com apenas 30 pessoas, mas não tinha realmente uma noção muito clara do percurso que queria seguir. Na verdade, a minha área de estudos universitários não tinha praticamente nada que ver com tecnologia ou negócios.
Através de alguns contactos que fiz na universidade, consegui entrar, depois de me licenciar, para uma função de gestora de produto numa empresa emergente em fase inicial, a TalentSky. Isso incluía tudo, desde acompanhar reuniões com clientes até elaborar especificações de produto. Percebi que gostava muito de falar com clientes e de descobrir como criar valor para eles.
Depois, entrei para uma empresa que hoje é bem conhecida, mas que na altura ninguém conhecia: a Affirm. Fiz parte da equipa inicial de entrada no mercado. Lembro-me de enviarmos mensagens de correio eletrónico sobre o modelo «Compre agora, pague depois» e de as pessoas responderem com indignação ou simplesmente nos ignorarem por completo. Foi assim durante muito tempo. A Affirm ensinou-me imenso sobre como criar uma proposta de valor que realmente tivesse impacto nos clientes e como trabalhar com equipas técnicas internas para desenvolver um produto que tivesse efetivamente impacto no mercado.
Em seguida, entrei para a Carta, uma plataforma de software de gestão de participações. A empresa tinha acabado de adotar uma nova marca e, apesar de ter algumas centenas de funcionários, estava realmente a começar a criar uma estrutura para os seus esforços de marketing. Comecei nas vendas e passei para o marketing porque estava motivada para aprender outra função. Trabalhei sob a liderança de uma responsável de marketing que me ensinou imenso sobre como era uma excelente função de marketing: garantir padrões de elevada qualidade para tudo o que lançávamos, avançar rapidamente, definir objetivos sólidos e estabelecer prioridades de forma rigorosa, para mencionar apenas alguns aspetos. Adorava a rapidez com que avançávamos naquele ambiente e a forma como as pessoas eram incentivadas a expandir as suas competências.
Entrar para a Wisetack não fazia necessariamente parte de um plano abrangente, mas permitiu realmente reunir todas as minhas experiências anteriores em produto, vendas e marketing. Sabia que tinha paixão por empresas em fase inicial e que queria ir para um lugar com uma equipa fundadora experiente e forte; um sólido apoio de capital de risco; uma adequação inicial entre produto e mercado, com muito espaço para um crescimento rápido; e talvez um «sentimento de pertença» menos tangível. Por outras palavras, será que a equipa confiaria em mim e acreditaria em mim? A Wisetack cumpria todos esses critérios e muito mais. Por isso, na semana em que os confinamentos da pandemia começaram a entrar em vigor, aceitei ser a décima funcionária e assumi o desafio de desenvolver as funções de vendas e marketing.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido até agora na sua carreira? O que aprendeu com ela?
Conheci a equipa da Wisetack no primeiro trimestre de 2020 e recebi uma proposta na semana em que o país estava a encerrar devido ao início da pandemia. Literalmente, a razão pela qual demorou mais do que o esperado a receber a minha carta de oferta por escrito foi o facto de estarem a retirar do país todos os engenheiros internacionais, que tinham estado na cidade naquela semana para uma reunião da empresa. Mais tarde, soube que alguns deles apanharam os últimos voos disponíveis de regresso aos seus países de origem, na América do Sul e na Europa de Leste.
Na altura, estava muito entusiasmada com a possibilidade de entrar para uma empresa promissora em fase inicial, mas, no final de março de 2020, a decisão pareceu subitamente mais arriscada. Ninguém sabia como é que a pandemia iria mudar o mundo. Muitas empresas tecnológicas preparavam-se para tempos difíceis e os investidores descreviam a situação como um evento Cisne Negro. Mas percebi que, embora pudesse estar a correr um risco, de certa forma era menos arriscado do que permanecer numa grande empresa. A Wisetack tinha — e continua a ter — um financiamento sólido e era liderada por líderes eficazes, com espaço para o negócio seguir uma trajetória extraordinária. Assim, embora, à primeira vista, estar numa empresa em fase inicial possa ser arriscado, na realidade tinha muitos fundamentos sólidos que reduziam bastante esse risco.
Quanto à questão de não ser possível prever como isso mudaria o mundo, tinha tido uma entrevista neste pequeno espaço de escritório partilhado, sem compreender que, na realidade, nunca chegaria a entrar nele como funcionária. Passei a maior parte do meu primeiro ano a estabelecer contacto com colegas através do Zoom e em caminhadas marcadas entre variantes da COVID. Criei uma equipa que era maioritariamente distribuída, quando anteriormente tinha uma forte preferência por contratar pessoas na região da Baía de São Francisco. Mas tudo está a funcionar. A empresa tem tido sucesso e a minha experiência tem sido incrível.
Por fim, penso que há algo a dizer sobre o facto de raramente existir uma altura «perfeita» para correr um risco calculado. E este era um risco que eu estava realmente entusiasmada por correr.
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
Descobrimos alguns problemas com os objetivos que tínhamos definido para 2022, por isso passámos bastante tempo a reformulá-los para 2023. Essencialmente, estávamos a atingir os nossos objetivos de assinaturas ou de logótipos, mas os tipos de negócios que estávamos a fechar não estavam perfeitamente alinhados com o tipo de crescimento que realmente queremos enquanto empresa. Acredito que a maioria das equipas de vendas eficazes consegue descobrir como atingir os seus objetivos, mas, por vezes, a forma como esses objetivos são definidos pode ser problemática. Por exemplo, objetivos que se concentram demasiado em assinaturas e não dão qualquer ênfase à retenção, à utilização ou à implementação podem significar que está a gerar ganhos a curto prazo que não perduram.
Por isso, definimos novos objetivos que (esperemos) dão ênfase às coisas certas e investimos na implementação de toda a elaboração de relatórios e medição necessária para dar à equipa visibilidade sobre o desempenho. Penso que isto fará com que o tempo da nossa equipa esteja alinhado com a criação de valor para o negócio.
Como parte deste processo, reconhecemos uma oportunidade para criar uma abordagem adicional de entrada no mercado que complementasse a nossa estratégia existente de incorporar os nossos produtos fintech em empresas SaaS. Criámos novas funções e objetivos e, essencialmente, formámos uma nova equipa para apoiar esta iniciativa. Estou muito otimista quanto ao impacto que terão no nosso negócio. Também foi muito positivo abrir oportunidades de crescimento profissional para membros da equipa que já contribuíram tanto.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja grata por a ter ajudado a chegar onde está?
O meu marido. Nos últimos cinco a sete anos, tivemos funções semelhantes em tipos de empresas semelhantes. Isto permitiu-nos aprender um com o outro. Muitas vezes passamos os nossos sábados a falar sobre um problema de negócio e a procurar ideias para o resolver. Sei que isto não é para toda a gente, mas, quando estamos tão envolvidos no nosso trabalho que queremos falar sobre ele aos fins de semana, isso permite-nos, basicamente, desbloquear todo este tempo e capacidade mental adicionais para a resolução de problemas. Tem sido definitivamente um multiplicador de forças no que diz respeito a tornar-me eficaz no meu trabalho.
Pode falar-nos um pouco sobre a sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e que dimensão tinham as equipas?
Concentrei toda a minha carreira na entrada no mercado numa fase inicial. Para mim, essa é a parte mais entusiasmante e estimulante da criação de uma empresa: temos um produto, demonstrámos potencial com um pequeno número de clientes muito entusiasmados e, depois, a questão passa a ser: até que dimensão podemos crescer e com que rapidez. Passei quase uma década a integrar, criar e liderar equipas que se encontram na fase em que não se fala de um crescimento de 20% ano após ano, mas de um crescimento de 3x ou 10x YoY, e isso entusiasma-me verdadeiramente. Estas equipas tiveram entre 1 pessoa (apenas eu! Quando entrei para a Wisetack) e 30-40 pessoas. A partir daí, a dinâmica é muito diferente e, francamente, ultrapassa a escala em que sinto que estou numa posição única para fazer a diferença.
O que pensa que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características procura cultivar?
Encontre as regras 80-20. Por outras palavras, onde é que 20% do seu esforço pode gerar 80% dos resultados? Penso que as pessoas com bons instintos podem transformar o jogo em ambientes onde os recursos são limitados e é necessário estabelecer prioridades de forma implacável. Esta é uma das razões pelas quais vi pessoas com experiência em gestão ou consultoria estratégica destacarem-se. Qualquer pessoa que tenha trabalhado comigo sabe que tenho preferência por equipas com percursos diversificados e adoro dar uma oportunidade a pessoas com percursos não tradicionais ou que não sejam da área das vendas.
Seja muito inteligente e pense de forma crítica. O crescimento numa fase inicial depende bastante da capacidade de resolver problemas. Como pode um produto básico adaptar-se ao conjunto complexo de necessidades de um cliente? Como pode posicionar-se como a solução mais atrativa possível? Como pode compreender melhor os seus clientes?
Por fim, a colaboração! Esta é uma das razões pelas quais, por vezes, gosto de ignorar as métricas de vendas tradicionais, que se concentram muito no sucesso individual. Na realidade, a empresa só terá sucesso se pessoas inteligentes colaborarem e partilharem o que aprenderam para melhorar o desempenho de todos, incluindo as pessoas que estão fora da área das vendas. Para facilitar isto, promovemos o máximo de transparência possível, incluindo reuniões de atualização do pipeline centradas na geração de ideias e na resolução de problemas, em vez de se limitarem a atualizações; atualizações no Slack em canais públicos sobre a evolução dos negócios (e os obstáculos!); documentação detalhada das decisões e da evolução dos negócios em wikis; e a colaboração entre representantes de vendas nos negócios, em vez de cada um trabalhar sozinho em cada negócio.
Tal como acontece em qualquer departamento, pode haver muitos pontos fortes, pontos fracos e personalidades diferentes. Como gere esta diversidade a nível individual? Existe algo que motive toda a gente?
Compreender estas diferenças é metade da batalha. Enquanto gestor, tem de dedicar tempo a compreender os motivadores e os objetivos de curto e longo prazo de cada pessoa. Se uma pessoa não tiver clareza quanto aos seus objetivos, enquanto gestor, uma das melhores coisas que pode fazer é ajudá-la a defini-los. Assim que tiver consciência dos pontos fortes, pontos fracos, objetivos e personalidades únicos de cada pessoa, poderá geri-las de forma mais eficaz.
Dito isto, não acredito que existam motivadores universais, mas um muito comum na minha empresa é o facto de toda a minha equipa estar unida em torno do sucesso da empresa. Acredito que, para as pessoas que entraram quando a empresa tinha menos de 100 pessoas, a melhor forma de desenvolverem as suas carreiras é contribuírem de forma decisiva para o sucesso da empresa a longo prazo. Isto traduz-se tanto no potencial de ganhos como no crescimento profissional. Irá abrir portas para muitas oportunidades no futuro. Quando penso nas pessoas que foram colaboradores de elevado impacto nas fases iniciais de empresas emergentes bem-sucedidas, parece que lhes ficam abertas portas praticamente ilimitadas.
Por outro lado, evito ativamente atribuir demasiado peso aos incentivos monetários. As pessoas que temos e que estão a causar o maior impacto não são motivadas por isso, de qualquer forma. Em alguns casos, sentem que isso desvaloriza o trabalho que fazem (acreditem, fiquei surpreendido ao ouvir esta opinião). Preocupam-se mais em construir uma empresa que seja 10x ou 100x mais valiosa do que é hoje.
Também penso que isto é específico da fase em que a nossa empresa se encontra. Quando se fala em motivar uma organização de vendas com 100 pessoas, a história é diferente.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos ouvir tudo; quanto mais estranho, melhor!
- Encontros fora do local de trabalho, como um evento de lançamento de receitas, uma cimeira de formação ou uma atividade de construção de equipas
- Adicionar multiplicadores a tipos específicos de negócios para atribuir mais crédito aos negócios que geram mais valor para a empresa
- Cartões-presente por concluir tarefas manuais e rotineiras
- Horas de convívio sobre produtividade através do Zoom
- Acompanhar o envolvimento através do NPS dos colaboradores e analisar as opiniões detalhadas
- Fazer provavelmente mais reuniões individuais do que as necessárias. Penso simplesmente que é muito, muito importante manter relações pessoais significativas com as pessoas das equipas e obter opiniões de forma tão proativa quanto possível. Para esse efeito, também incentivo os meus subordinados diretos a reunirem-se com responsáveis de níveis superiores, incluindo o nosso CEO.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou mais eficaz? Como se relacionou diretamente com as vendas?
Atualmente, seguimos uma abordagem prioritariamente remota, por isso, sempre que conseguimos reunir as pessoas, isso dá energia e motiva a equipa. Isto tem sido verdade tanto nos encontros fora do local de trabalho da equipa como nos encontros com clientes e parceiros importantes. Até os eventos de marketing e as feiras comerciais são uma boa opção.
Investimos nestas iniciativas à medida que a pandemia foi diminuindo, porque pareciam ser uma forma importante de resolver problemas, formar a equipa e fazer avançar os projetos, mas tiveram o efeito inesperado de dar energia e motivar as equipas. Acho que faz sentido: depois de passar tempo com um cliente ou colega e compreender muito melhor os seus problemas, regressa-se com ideias sobre como resolver essas questões e com um maior envolvimento emocional em tornar as coisas melhores para essas pessoas.
A eficácia refletiu-se no tempo necessário para implementar e no tempo até à entrada em funcionamento. Estas sessões presenciais parecem fazer a maior diferença nas áreas em que ter um roteiro conjunto ou um plano de execução conjunto é importante, e é depois da assinatura do negócio que vemos a maior parte desse impacto.
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas tenha superado os seus objetivos? Quanto os ultrapassou e como foi essa experiência para todos?
A primavera e o verão do ano passado foram realmente divertidos por esse motivo. Estávamos mais de 30% acima dos nossos objetivos. Isto deve-se ao facto de o nosso negócio ter alguma sazonalidade e, muitas vezes, o esforço que fazemos nas épocas mais lentas só apresentar resultados durante o verão. Adorei ver os resultados de todo o esforço e dedicação da equipa a surgir ao mesmo tempo. Foi como se toda a atenção ao detalhe e o trabalho de equipa entre as vendas, o marketing e as parcerias se tivessem unido de forma magnífica e se tivessem refletido claramente nos nossos números.
As grandes conquistas demoram muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas boa numa excelente?
Seis a doze meses, por vezes mais, e esse prazo depende do perfil do cliente e do ciclo do negócio. É este o tempo necessário para que todo o processo de vendas e sucesso do cliente funcione em pleno. Penso que, se estivéssemos apenas a falar de conquistar novos clientes num ciclo de vendas para pequenas e médias empresas, provavelmente seria possível ver melhorias mensuráveis em três meses.
Penso que um erro enorme cometido pelos responsáveis é não terem expectativas realistas relativamente a isto.
Dito isto, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma equipa de vendas boa numa excelente? Partilhe uma história ou um exemplo para cada uma.
1. Incentive a colaboração: colabore desde cedo, normalmente mais cedo do que aquilo com que se sente realmente confortável. Não espere pela perfeição para obter opiniões. No caso de projetos grandes ou complexos, pode até ser útil colaborar nas primeiras fases da definição de um projeto e dos respetivos objetivos ou resultados pretendidos. Além disso, a colaboração é mais do que simplesmente obter opiniões. Consiste em envolver outras pessoas de forma significativa e delegar partes do fluxo de trabalho
2 . Seja inteligente: pense de forma crítica e criativa em vez de depender de um manual de procedimentos. Grande parte da criação de resultados bem-sucedidos passa pela resolução de problemas em situações únicas ou complexas. Por exemplo, ao entrar num novo segmento ou num novo mercado, as pessoas que o fazem de forma mais eficaz são aquelas que reconhecem os desafios e os riscos mas, mais importante ainda, descobrem como resolvê-los.
3 . Identifique a regra 80-20: esta “regra” refere-se ao fenómeno em que 80% dos seus resultados provêm de 20% dos seus esforços. Em nenhum lugar isto é mais verdade do que numa startup, quando se experimentam muitas tácticas diferentes e se tenta perceber o que funciona. Já vi isto acontecer tanto nas vendas como no marketing — em termos de onde investe o seu tempo no seu funil de vendas (vendas) e de que campanhas dá prioridade (marketing).
4 . Tenha em conta a diferença entre a adequação horizontal e vertical do produto ao mercado e as estruturas de equipa que apoiam cada estratégia. As empresas focadas verticalmente têm de aprofundar continuamente o seu sector vertical e/ou avançar para sectores adjacentes, pelo que existem benefícios significativos na colaboração, bem como em contar com representantes com mais tempo de casa e conhecimentos especializados profundos, e equipas mais enxutas.
5 . Facilite relações fortes e crie espaço para a DIVERSÃO. No meu primeiro ou segundo ano na Wisetack, grande parte do trabalho foi uma corrida contra o tempo. Havia um milhão de coisas para fazer e pessoas insuficientes para as concretizar, pelo que a nossa eficácia dependia de trabalhar arduamente e de encontrar todos os minutos possíveis do dia para progredir. À medida que a equipa cresceu, compreendi a necessidade de criar algo mais sustentável e também que a maioria das personalidades não retira significado nem alegria de um esforço incessante. Para ajudar as pessoas a sentirem-se ligadas à nossa missão, ao nosso trabalho e à nossa cultura, é necessário criar tempo e espaço para a alegria.
Por último, é uma pessoa de enorme influência. Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse uma grande quantidade de benefícios, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear!
Eu inspiraria um movimento em torno da entreajuda. Penso que as organizações e as pessoas são mais eficazes quando nos concentramos em ser prestáveis, ou em servir, os outros — os nossos clientes, os nossos colegas de trabalho e as pessoas que nos são próximas. As pessoas e organizações que dão ênfase a isto foram, na minha vida, as mais valiosas e eficazes.
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