Para quem trabalha em Operações de Receita, a inflação elevada ou os sinais de uma possível recessão podem ser preocupantes. Mas, mesmo durante um período económico difícil, há medidas que se podem tomar para tentar atenuar o impacto. Quais são as estratégias que os CRO e os especialistas financeiros recomendam para atravessar com sucesso uma recessão ou uma conjuntura económica difícil? Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Scott Jennings.
Scott Jennings
Enquanto CRO da Centage, Scott está focado em impulsionar o crescimento das receitas da empresa e é responsável pelo novo negócio e pela gestão das contas de clientes, bem como por todas as vendas de atualizações, vendas adicionais e renovações. Scott conta com mais de 20 anos de experiência em organizações globais de tecnologia e software, onde desempenhou funções de gestão comercial e liderança sénior.
Scott possui uma vasta experiência no mercado de gestão do desempenho empresarial e competências de liderança na entrada no mercado que ajudaram ao crescimento da Centage em segmentos de mercado, setores verticais e parcerias estratégicos. Desempenhou um papel fundamental na definição das estratégias de crescimento da organização e combina de forma equilibrada conhecimentos de vendas, tecnologia e finanças que contribuem para impulsionar a estratégia e a cultura da organização, centradas no cliente.
Antes da Centage, Scott fundou a sua própria empresa, a Projectric, uma solução de Gestão de Portefólio de Projetos (PPM) baseada na nuvem, e ajudou a IDU Software a lançar a sua unidade de negócio na América do Norte (um fornecedor sul-africano de CPM). Passou também 13 anos como Diretor-Geral para a América do Norte na BOARD International, um fornecedor mundial de soluções de planeamento, elaboração de relatórios e análise. Durante esse período, Scott geriu as equipas de Vendas, Marketing, Consultoria e Sucesso do Cliente. No início da sua carreira, trabalhou na EasyAsk como engenheiro de pré-vendas e na IBM como programador de armazéns de dados.
Scott licenciou-se em Finanças pela Lehigh University.
Muito obrigado pelo seu tempo! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de o “conhecer” um pouco melhor. Pode contar-nos a sua história e como começou?
Comecei a minha carreira profissional no departamento financeiro como analista e acabei por gerir as soluções de software que utilizávamos para apoiar a equipa — o que era muito mais interessante para mim do que as folhas de cálculo. Em 1998, passei de utilizador a fornecedor de software (IBM) e, desde então, trabalho na área das vendas B2B. Depois de alguns anos fantásticos na IBM, mudei-me para uma empresa muito mais pequena e, desde então, tenho trabalhado sempre em organizações do tipo empresas emergentes. Prefiro estas empresas mais pequenas (<100 pessoas), pois existe mais oportunidade de trabalhar em coisas diferentes e os nossos contributos têm um impacto tangível.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre um erro que cometeu quando estava a começar?
Eu e um representante de vendas tínhamos agendado chamadas comerciais consecutivas com empresas que se encontravam em diferentes fases do processo de vendas. Entrámos na primeira chamada à espera de ouvir a decisão deles e ficámos perplexos com as respostas que estávamos a receber — não tínhamos já abordado tudo isto? A chamada terminou mais cedo e correu mal. Só quando entrámos na segunda chamada percebemos que a primeira era uma apresentação — nunca tínhamos falado com eles antes. A lição aqui é garantir sempre que se sabe o que se vai dizer antes de cada chamada e confirmar que se sabe com quem se está a falar. Um bom CRM pode ajudar.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja grato por o ter ajudado a chegar onde está?
O meu primeiro gestor sabia quando devia intervir e quando devia dar espaço, e também conseguia motivar cada membro da equipa de uma forma que funcionava para essa pessoa. Desde então, tenho tentado aplicar esta “abordagem individual” à gestão.
Pode partilhar uma história sobre uma altura em que o seu negócio tenha enfrentado dificuldades devido a fatores externos, como a economia?
Em 2008, liderava uma equipa de entrada no mercado com 10 pessoas quando a economia se desmoronou após o colapso do Lehman Brothers. Não estávamos preparados para esta crise e passámos vários trimestres com resultados medíocres antes de reduzirmos o tamanho da equipa para preservar liquidez. Com um grupo mais pequeno, precisávamos de ser focados e eficientes, por isso revimos os nossos esforços de vendas e a nossa mensagem. Ao direcionarmo-nos para um conjunto reduzido de setores que estavam a recuperar da crise antes dos outros, conseguimos ter um 2009 forte — o nosso melhor ano da década.
Houve algo em toda essa experiência que o tenha surpreendido? Quais eram as suas expectativas e qual foi a realidade?
As duas coisas que mais me surpreenderam foram a resiliência da equipa e a rapidez com que conseguimos encontrar setores dinâmicos e uma mensagem que gerava identificação. Recessão é um termo macroeconómico, mas muitas empresas queriam regressar ao crescimento e estavam determinadas a prosseguir, independentemente do ambiente negativo nos meios de comunicação social naquela altura.
Há alguma coisa que faria de forma diferente? Que conselho daria aos proprietários de empresas que estão a enfrentar uma recessão económica pela primeira vez?
Usando 2008 como exemplo, agiria mais rapidamente para mudar de rumo antes de uma recessão — «primeiro a entrar, primeiro a sair» é uma estratégia melhor para as pequenas empresas do que esperar demasiado tempo para adoptar uma postura conservadora. Para os outros que estão a enfrentar uma recessão pela primeira vez, existem muitos exemplos recentes que podem analisar; a minha principal conclusão é que estas recessões duram normalmente entre 6 e 18 meses e que isto também há de passar.
Acredita que as empresas podem preparar-se antecipadamente para situações deste tipo? Trata-se de ser adequadamente proactivo ou reactivo?
Expandindo a minha resposta anterior, acredito que é necessário ser proactivo. Pode ser a decisão mais difícil que um CRO ou uma organização tem de tomar, mas estar preparado para uma recessão com um trimestre de antecedência é melhor do que fazê-lo com um trimestre de atraso. Apoie-se em processos de classe mundial, faça as alterações adequadas à equipa e esteja preparado para tirar partido das oportunidades que estão sempre disponíveis quando se sai de uma recessão.
Na sua opinião pessoal, qual é o sinal inequívoco de que se aproxima uma recessão?
Uma expressão que ficou comigo é «exuberância irracional» — proferida por Alan Greenspan em 1996. Na minha opinião, uma recessão é o efeito natural que se segue a períodos deste tipo. Se as coisas parecem demasiado boas para serem verdade, a luz ao fundo do túnel é provavelmente um comboio, ou seja, uma recessão. Na experiência recente, alguns aspectos que representam esta exuberância são os preços dos automóveis e das casas — esse ritmo não podia continuar para sempre. A boa notícia é que uma recessão não acontece de um dia para o outro — há tempo para nos prepararmos para a recessão.
O que pensa sobre o estado actual da nossa economia? Há alguma coisa que esteja a antecipar ou para a qual se esteja a preparar neste momento?
Para mim, a maior preocupação é a incerteza — para a maioria das pessoas, essa falta de clareza conduz à inacção. Até as más notícias podem ser assimiladas e permitir o desenvolvimento de um plano para avançar. Neste momento, estou a preparar-me para que as coisas se mantenham «como estão» durante o resto de 2023 e a fazer ajustes positivos ou negativos conforme necessário.
Com base no seu sucesso e experiência, quais são as cinco coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para atravessar com sucesso uma economia difícil?
1. Concentre-se nos clientes existentes
Durante uma recessão económica, será mais difícil e dispendioso encontrar novos clientes, por isso concentre-se nos clientes que já tem. Se estiver numa posição que lhe permita contratar pessoal, reforce as equipas focadas nos clientes. E, se não estiver a contratar, certifique-se de que está a dar a devida atenção aos seus clientes actuais. É necessário mantê-los.
2. Prepare e forneça aos seus colaboradores as ferramentas necessárias para terem sucesso
Proporcione formação às suas equipas em novas tácticas e competências que as ajudem a chegar aos compradores. Terão de mudar as suas tácticas porque, durante um período económico difícil, as empresas estão menos dispostas a gastar o seu dinheiro.
3. Concentre-se naquilo que faz bem
Este não é o momento para tentar entrar em novos mercados, geografias ou sectores. Mantenha-se naquilo que conhece e em que é bom — e concentre-se na execução. Por exemplo, na Centage, constatamos que obtivemos melhores resultados ao visar organizações na área da saúde e da indústria transformadora, com receitas entre $20-50M, pelo que será aí que vamos concentrar os nossos esforços.
4. Aproveite o tempo para desenvolver processos de classe mundial
Analise todas as suas métricas actuais, com especial atenção aos factores de entrada — estes estão sob o seu controlo. O ambiente macroeconómico pode afectar os resultados, mas exija uma actividade consistente e de elevada qualidade por parte da sua equipa.
5. Esteja preparado para tirar partido das oportunidades de crescimento da empresa
Continue a recrutar, a avaliar soluções para melhorar os seus processos e operações e a identificar oportunidades de crescimento através de aquisições ou de crescimento inorgânico. Podem ser obtidos ganhos extraordinários no final de uma recessão para os CRO que procuram melhorar.
Pode partilhar alguns dos erros mais comuns que viu outras empresas cometerem durante períodos difíceis?
Estes são, de certa forma, o inverso dos cinco pontos anteriores, mas vale a pena identificá-los especificamente:
- Não esperar um esforço de classe mundial da sua equipa. Exija — e celebre — um esforço consistente e de qualidade por parte da equipa.
- Não incluir métricas revistas e realistas nas suas previsões ou no seu sistema operativo. Os ciclos de vendas vão prolongar-se, as taxas de ligação das chamadas vão diminuir e o valor dos negócios pode reduzir-se — tenha isto em consideração e certifique-se de que as suas previsões são sólidas.
- Permitir que um ambiente macroeconómico difícil afecte a cultura. Isto é particularmente desafiante num ambiente remoto, mas manter uma atitude positiva é fundamental. Permitir que a negatividade persista pode ter efeitos desastrosos na equipa.
Qual diria ser o papel mais importante de um líder durante períodos difíceis?
Manter uma atitude positiva. Incentive a sua equipa a concentrar-se nas coisas que pode controlar, como o esforço e a consistência.
Por último, existem aspectos positivos ou oportunidades que possam surgir de uma recessão? Gostaríamos de terminar com uma nota positiva!
As melhores oportunidades de sucesso e crescimento estão disponíveis no final de uma recessão. As decisões inteligentes tomadas agora proporcionarão benefícios desproporcionados no futuro.
Como podem os nossos leitores continuar a acompanhar o seu trabalho online?
Os leitores podem consultar o blogue da Centage, onde escrevo vários artigos por mês.
