Para quem trabalha em Operações de Receita, a inflação elevada ou os sinais de uma possível recessão podem ser motivo de preocupação. Mas mesmo durante um contexto económico desafiante, há medidas que se podem tomar para tentar atenuar o impacto. Quais são as estratégias que os CRO e os especialistas financeiros recomendam para atravessar com sucesso uma recessão ou uma economia difícil? Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Joshua Dinneen.
Joshua Dinneen
Joshua (Josh) Dinneen é Diretor de Receitas da GreenPages, uma empresa nacional de serviços de TI e cibersegurança, de elevado crescimento e apoiada por capital privado.
Josh tem 25 anos de experiência no setor dos serviços tecnológicos, tendo fundado, desenvolvido e vendido duas empresas com saídas altamente bem-sucedidas. Ao longo da sua carreira, dirigiu estratégias de crescimento, transformando simultaneamente a prestação de serviços e as operações para gerar os melhores resultados para os clientes. Antes de entrar no mundo empresarial, Josh serviu orgulhosamente o seu país durante mais de oito anos como membro do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA.
É um líder executivo, empreendedor e evangelista tecnológico bem-sucedido. Atualmente, Josh lidera a estratégia de crescimento e de entrada no mercado da GreenPages, orienta a evolução do portefólio de produtos e lança novos canais de crescimento das receitas para ajudar os clientes a transformarem-se através de metodologias digitais modernas. Entrou na empresa em 2018 como Presidente dos Serviços Estratégicos, onde liderou a integração da NTG e da GreenPages. Em 2019, Josh foi nomeado Presidente de Vendas e Marketing e, em 2022, foi nomeado CRO. Josh foi promovido a Presidente da GreenPages em janeiro de 2023.
Em 2015, Josh fundou o Norwell Technology Group (NTG), uma empresa de consultoria de TI e segurança altamente bem-sucedida que foi posteriormente adquirida pela GreenPages. Como Presidente e CEO, Josh supervisionou as vendas e as operações da NTG e liderou a direção estratégica da empresa
Muito obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode contar-nos um pouco sobre a sua «história» e como começou?
Depois da universidade, servi o meu país com distinção durante oito anos no Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, ascendendo ao posto de sargento. Tive a sorte de começar a minha carreira no final da década de 1990 na AT&T. Foi uma excelente escola para mim, pois aprendi imenso sobre o setor das telecomunicações, sobre como as empresas são geridas, como desenvolver competências de liderança e como procurar e beneficiar de alguns mentores excecionais. Além disso, tive o meu primeiro contacto com a tecnologia, e foi o início daquela que considero uma carreira gratificante, que entra agora na sua quarta década.
Depois da AT&T, passei das telecomunicações para os serviços de TI, um segmento de mercado de crescimento muito rápido que nasceu da explosão das tecnologias da informação. Tive a sorte de fazer parte de um crescimento acelerado em empresas de serviços, incluindo a Level 3, a Presidio e a Corporate IT Solutions. Naquela altura, empresas de todas as dimensões estavam a adotar a automatização, o software de aplicações e a tecnologia de bases de dados. Precisavam de tirar partido do poder da tecnologia trabalhando com terceiros para gerir os seus centros de dados e as suas funções de TI empresariais.
Naqueles tempos, as TI eram sobretudo uma função interna, mas o software a pedido e a computação na nuvem constituíam a próxima grande vaga da computação. Após cerca de quinze anos a desempenhar funções de responsabilidade crescente, fundei a minha própria empresa, a Norwell Technology Group, onde exerci os cargos de Presidente e CEO. A Norwell foi adquirida pela GreenPages em 2018.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar um erro que tenha cometido quando estava a começar?
Quando entrei na AT&T, foi para uma função de vendas diretas. Não tinha experiência em vendas, mas, depois de um programa de formação extraordinário e graças à minha motivação pessoal, fui lançado no terreno para procurar novos negócios nos mercados empresariais, vendendo serviços de voz & dados. As vendas eram diferentes naquela época e havia muitas táticas de venda agressivas para encontrar e conquistar novos potenciais clientes.
Costumávamos ter «dias de ataque», em que nos atribuíam algumas cidades ou vilas para tentarmos abrir portas. Íamos de elevador em elevador e percorríamos parques empresariais para tentar obter apresentações. Como era novo no setor, entrei no escritório de um concorrente e tentei vender-lhe serviços. Escusado será dizer que não consegui fechar a venda. A lição que tirei foi a importância de compreender o mercado-alvo e de nos diferenciarmos. A chave para isso é compreender o panorama competitivo.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
Acredito verdadeiramente que somos o resultado das nossas experiências e que o nosso sucesso depende da forma como tiramos partido delas. Houve tantas pessoas influentes a ajudar-me ao longo do meu percurso. É difícil escolher apenas uma. Os meus pais tiveram, obviamente, uma enorme influência em mim, e aquilo que realmente aprendi foi que ter uma forte ética de trabalho é fundamental para o sucesso. Tive muitos treinadores que viram em mim coisas que eu não conseguia ver e que me ajudaram a crescer enquanto jovem.
Estas duas forças externas foram realmente determinantes para eu iniciar o meu caminho rumo ao sucesso. Como pode imaginar, o Corpo de Fuzileiros Navais ajuda a formar e moldar-nos para sermos de elite e a desenvolver a determinação e a liderança necessárias para vencer. Na minha vida profissional, houve algumas pessoas que ambicionei ter como modelo. Vi a forma como se comportavam e lideravam equipas rumo ao sucesso. A lição importante para mim é manter a curiosidade e seguir uma filosofia de melhoria contínua. Aprendemos todos os dias; é uma questão de ter consciência disso e utilizá-lo para alcançar melhores resultados.
Pode partilhar uma situação que tenha sido desafiante para a sua empresa devido a fatores externos, como a economia? Quando aconteceu, quão preparado estava e que mudanças fez para ultrapassar essa situação?
A ascensão e queda das empresas ponto com, entre 1999 e 2002, foi um enorme alerta para mim enquanto jovem profissional. Não me importo de admitir que estava completamente despreparado para isso. O mesmo aconteceu com muitos dos meus colegas, clientes, concorrentes e, acredito, com muitas pessoas em todo o setor tecnológico.
Na altura, trabalhava no setor das telecomunicações e, enquanto setor, tínhamos acabado de atravessar uma fase de crescimento extraordinário, em parte graças à proliferação dos computadores pessoais, à ascensão da computação em rede e à explosão do comércio eletrónico impulsionada pela comercialização do navegador web alguns anos antes. O financiamento de capital de risco era abundante e, no setor tecnológico, tudo girava em torno de encontrar oportunidades inexploradas e estabelecer uma vantagem de pioneiro.
Havia uma mentalidade de “corrida ao ouro”. No entanto, naquela época, as picaretas e as pás eram novas tecnologias, como redes, servidores e armazenamento. Com muitas empresas jovens a nascerem aparentemente de um dia para o outro e as primeiras plataformas de comércio eletrónico a disponibilizarem novos serviços web, não importava realmente se as empresas eram lucrativas. Bem, como todos aprendemos, essa dinâmica era insustentável.
O rebentamento da bolha ponto com foi incrivelmente doloroso. No entanto, consegui resistir pessoal e profissionalmente à tempestade. Fiz isso trabalhando em estreita colaboração com as minhas equipas para nos mantermos fiéis à nossa proposta de valor para os clientes, mantendo a calma e o bom senso ao interpretar os sinais que o mercado nos enviava e ao pensar no potencial a longo prazo, em vez da carnificina a curto prazo que tínhamos acabado de testemunhar.
Como referi, na altura trabalhava na área de vendas da AT&T e o principal aspeto em que nos concentrámos foi não entrar em pânico. Quando se vende numa posição de fraqueza, os clientes percebem. Conseguem sentir e ver “sangue na água”, por assim dizer. Quando se adota essa abordagem, isso compromete completamente o valor do produto ou serviço que se está a vender, e passa-se a competir com base no preço. É algo de que nunca se recupera verdadeiramente. O facto de fazer parte de uma empresa sólida como uma rocha ajudou certamente, tal como ter alguns excelentes mentores e colegas com quem trabalhar para ultrapassar esse período desafiante.
Houve algum aspeto de toda essa experiência que o tenha surpreendido? Quais eram as suas expectativas e qual foi a realidade?
Sem dúvida, o que mais me surpreendeu foi a rapidez com que as coisas podem mudar. Inicialmente, esperávamos que os bons tempos continuassem e que houvesse negócios mais do que suficientes para todos no setor tecnológico e nas telecomunicações apoiarem as necessidades dos clientes que estavam a construir a sua infraestrutura informática. A realidade, nessa altura — e em qualquer período de recessão —, é que os ciclos mudam, os orçamentos são congelados e as decisões difíceis relativas a cortes baseados numa procura reduzida são tomadas de um dia para o outro.
A minha principal conclusão desse período foi que era fundamental manter a humildade, evitar a arrogância, tratar os clientes, parceiros e colegas com o máximo respeito, trabalhar arduamente e manter uma atitude positiva em relação ao que poderia estar para vir. Outra lição importante foi não entrar em pânico nem corrigir excessivamente a situação. Gerir aquilo que se pode controlar. Em cada período de recessão existe uma oportunidade, e é necessário perceber rapidamente qual é.
Faria alguma coisa de forma diferente em futuras recessões? Que conselho daria a outras pessoas que estão a atravessar uma recessão pela primeira vez?
Depois de ter vivido vários períodos de recessão, incluindo o já referido rebentamento da bolha ponto com, a crise financeira de 2008-09, o surto de Covid-19 de 2020 e os seus efeitos posteriores, afirmo inequivocamente o seguinte: cada recessão é diferente e cada uma representa uma oportunidade para os líderes empresariais aprenderem. Acredito firmemente na aplicação das lições aprendidas a situações e cenários futuros. Como a pandemia global nos atingiu a todos há apenas três anos, a recessão proporcionou algumas lições valiosas, embora dolorosas, que continuam bem presentes na minha memória.
O meu conselho para quem passa por isso pela primeira vez é o seguinte: se as coisas correrem mal, não leve isso para o lado pessoal e não permita que isso o defina, nem defina a trajetória da sua carreira. Por mais sombria que seja a situação em que se encontra, lembre-se de que tudo passa. Seja realista, mas aproveite o poder da positividade.
Acredita que as empresas podem preparar-se antecipadamente para situações deste tipo? Trata-se de ser adequadamente proativo ou reativo?
Sem dúvida. Há um velho ditado que diz: “a melhor altura para reparar um telhado com uma infiltração é num dia de sol”. Pense nisso por um minuto. Se estivesse realmente a executar essa tarefa, pense em como seria fácil. Está calor e sente-se confortável. Tem bastante visibilidade e tempo. Ainda não ocorreram danos. Não serão tomadas decisões erradas por precipitação. Não serão adotados atalhos. Tem o privilégio de dedicar o tempo necessário e fazer tudo corretamente.
O planeamento de uma recessão durante um período de expansão não é diferente. Elabora-se um plano de contingência com vários modelos. Analisam-se estratégias de preços e simulam-se cenários de “e se”. Avaliam-se os modelos de pessoal para determinar se poderão ser necessários ajustes. Criam-se alianças com o maior número possível de contactos na base de clientes. Desta forma, constrói-se proativamente um plano muito antes de uma recessão.
Isso é jogar ao ataque e acredito firmemente em adotar essa abordagem. Tem servido bem a mim e às minhas organizações. Na verdade, tanto na Norwell como na GreenPages, crescemos durante períodos de recessão. Quando a Covid surgiu, estávamos preparados na GreenPages. Agimos rapidamente para ajudar os clientes a implementar medidas de otimização que permitissem reduzir os custos da empresa, eliminando compras de tecnologia desnecessárias e removendo determinados elementos que não estavam a gerar valor.
Na sua opinião, qual é o sinal revelador de que se aproxima uma recessão?
No nosso setor e na minha posição de CRO, procuro indicadores antecipados para além das manchetes da imprensa financeira. Por exemplo, acompanhamos cuidadosamente os ciclos e a atividade de vendas. Estão a tornar-se mais longos? Também analisamos as taxas de sucesso e as comparações entre encomendas e faturação. E outros sinais também. Por exemplo, parece que os meus compradores estão a recuar? São necessárias mais assinaturas? Há mais projetos a avançar para RFP? Estão a pedir várias versões de uma solução para um projeto? Estão a ser cancelados por completo? Os nossos clientes estão a reduzir o seu consumo de serviços ou o número de colaboradores internos, etc.?
A contratação no setor é um excelente indicador antecipado. Por exemplo, podemos ver grandes RIFs a ocorrer neste momento nas grandes empresas tecnológicas. Felizmente para nós, não estamos atualmente a observar uma quebra da atividade e, trimestre após trimestre e ano após ano, estamos a registar melhorias significativas. Mas, como qualquer CRO sabe, essa atividade tem de se traduzir em reservas e receitas.
Quais são as suas perspetivas sobre o estado atual da nossa economia? Há algo que esteja a antecipar ou para o qual se esteja a preparar neste momento?
Apesar da turbulência que todos sentimos neste momento, sou uma pessoa positiva e continuo bastante otimista em relação à nossa economia em geral e ao meu setor — a tecnologia. As grandes empresas tecnológicas sofreram um revés nos últimos seis a nove meses? Sem dúvida. Mas quando olhamos para a Microsoft, a Amazon, a Google, a Salesforce e outras, estamos a falar de verdadeiros gigantes, das empresas mais bem geridas do mundo. Irão reajustar as suas ferramentas, reduzir a sua estrutura e responder, e sairão desta situação mais fortes e ainda melhor posicionadas do que antes.
Entretanto, na GreenPages, a procura dos clientes pelos nossos serviços de computação na nuvem e cibersegurança continua forte. As empresas de todos os setores continuam sob o cerco de todo o tipo de ameaças maliciosas. Sabem que têm de continuar a investir em produtos e serviços de cibersegurança para proteger os seus dados e aplicações, bem como os seus clientes e colaboradores.
Quanto à GreenPages, começámos a preparar-nos para uma possível desaceleração há quase um ano e estamos tão preparados quanto possível. O meu chefe, o CEO Ron Dupler, eu próprio e outros membros da nossa equipa executiva já passámos por períodos de recessão e criámos planos de contingência para o ano seguinte, com base em diferentes cenários que poderiam ocorrer. Uma coisa em que não reduzimos o investimento foi nas nossas pessoas e na promoção e expansão da nossa equipa de liderança.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco coisas que uma empresa deve fazer para atravessar com sucesso uma economia difícil?
1 . Manter o foco – Não permita que coisas fora do seu controlo consumam os seus pensamentos e ações, nem os da sua organização. Se as coisas se tornarem mais difíceis em 2023 — e é provável que isso aconteça —, não faça nada drástico relativamente à sua empresa ou estratégia de vendas. Faça certamente os ajustes necessários. Isso é apenas lógico. Mas passar tempo e energia a preocupar-se com coisas que não pode controlar é como ficar preso em areia movediça.
Ao longo da minha carreira, consegui não só resistir a alguns períodos de recessão, mas também fazer crescer a minha carteira de negócios, a minha equipa ou a minha organização durante períodos que, de outro modo, seriam difíceis. Consegui fazê-lo sendo criativo e concentrando-me em levar ao mercado novas ofertas que criam efetivamente orçamento.
Na GreenPages, isto inclui serviços de governação da despesa de TI, como a gestão de despesas empresariais ou a gestão de despesas de telecomunicações. Outros exemplos são serviços que abordam as “TI sombra” e garantem que os clientes não gastam excessivamente em produtos e serviços tecnológicos desnecessários ou redundantes, ou que lhes permitem adotar uma “boa higiene” no desmantelamento de tecnologia e, quando necessário, ajudam-nos a renegociar contratos com fornecedores.
2 . Elevar a tecnologia e o talento – As economias em recessão têm provado ser uma excelente altura para inovar e, potencialmente, captar talento de grande qualidade ao qual normalmente não teria acesso e integrá-lo na sua organização. Existe certamente menos concorrência pelo talento em comparação com os períodos de crescimento. Estamos atualmente muito ativos em fusões e aquisições do lado comprador e procuramos fazer precisamente isso. Estamos focados em investir nas nossas equipas e capacidades para gerar mais valor para os nossos clientes e para o mercado em geral.
3 . Alinhar os produtos/serviços com os resultados empresariais e garantir que respondem à otimização de custos – Quando assumi a liderança da Corporate IT Solutions, em 2009, estávamos precisamente no meio da crise financeira. Concentrámo-nos na prestação dos nossos serviços geridos e aplicações alojadas a pequenas e médias empresas e ajudámo-las a fazer a transição para a nuvem. A nossa proposta de valor consistia na capacidade de proporcionar melhores resultados empresariais e inovação, otimizando simultaneamente a eficiência e reduzindo os custos. Isto era bastante poderoso quando pensamos na importância de qualquer empresa, independentemente do setor, conseguir melhorar o serviço ao cliente, simplificar processos para se tornar mais eficiente e reduzir as despesas de capital.
4 . Certifique-se de que tem um portefólio diversificado de produtos e serviços – Não dependa de uma única linha de negócio. Certifique-se de que tem ofertas de OpEx e CapEx. Temos um historial de investimento antecipado. Desde a nossa transição do fornecimento de componentes para um VAR, depois para um Integrador, um MSP, um CSP, para a cibersegurança e agora para o GitOps, conseguimos colmatar a lacuna entre as tecnologias emergentes e as nossas ofertas tradicionais. Isto é fundamental para trazer valor aos nossos clientes. A criação de setores verticais como o Setor Público, os Cuidados de Saúde, a Biotecnologia, o Retalho e as Finanças também é importante.
5. Falhar rapidamente – isto é algo que todos nós, enquanto líderes, precisamos de abordar. É fundamental compreender quando e como mudar de direção se um determinado projeto, produto ou linha de negócio não for bem-sucedido nem conseguir conquistar tração no mercado. Houve muitas ocasiões no meu passado em que tentámos entrar num novo mercado endereçável e concluímos que não era adequado para nós. O processo de venda era diferente e/ou a persona do comprador era diferente. É importante reconhecer isso e mudar de direção.
6 . Ouvir os clientes e ter conversas honestas com eles – ficaria surpreendido com o número de organizações que não dão prioridade a isto. Numa fase de recessão, os seus clientes estão todos a enfrentar muitos dos mesmos problemas e estão a receber novos mandatos dos seus conselhos de administração e investidores. Têm a responsabilidade de fazer mais com menos, mantendo simultaneamente a qualidade do serviço. Só através de conversas frequentes e francas sobre a sua situação e da compreensão dos seus requisitos empresariais poderá proporcionar resultados empresariais reais e mensuráveis.
Além disso, quando feito com sucesso, isto abre a porta para demonstrar não só empatia e capacidade de resposta, mas também que é um verdadeiro parceiro de negócio. É fundamental demonstrar vontade de ouvir e compreender os seus problemas para conseguir oferecer uma solução. Corrigir o rumo e manter a flexibilidade para se ajudarem mutuamente a ultrapassar a tempestade trará dividendos significativos no futuro e fortalecerá as relações com as partes interessadas.
A pandemia foi um excelente exemplo disso para nós. Tínhamos muitos clientes que precisavam de ajuda e que se encontravam todos em situações únicas, mas semelhantes. Unimo-nos em torno deles e encontrámos opções para controlar e/ou reduzir as despesas, fomos flexíveis nos termos dos contratos e o nosso principal objetivo era estabelecer uma parceria e atravessar a tempestade em conjunto. Esta foi a chave do nosso sucesso e preparou-nos para um ano excecional em 2020.
Pode partilhar alguns erros comuns que viu outras empresas cometerem durante períodos difíceis? O que se deve ter em mente?
- Não reduzir os custos suficientemente cedo. A esperança não é uma estratégia e é necessário manter os pés assentes nos dados.
- Não reagir rapidamente aos sinais do mercado. Procure tendências numa fase inicial. Mais uma vez, os dados desempenham um papel enorme no sucesso.
- Perder o foco. É fácil perseguir negócios pouco promissores ou tentar fazer demasiadas coisas. Manter a calma e o foco é fundamental.
Qual diria ser o papel mais importante de um líder durante períodos difíceis?
Sem dúvida, construir e manter a cultura é o mais importante para mim enquanto líder empresarial. Constrói-se a cultura através da criação de confiança e da demonstração contínua de que é possível cumprir de forma consistente e de que estamos todos juntos nisto. O nosso espírito de equipa e a força do conjunto tornam-nos excelentes, e continuamos a promover essa mentalidade.
Por último, existem aspetos positivos ou oportunidades que possam surgir de uma recessão? Gostaríamos de terminar com uma nota positiva!
Ouvimos constantemente de investidores e empreendedores que uma recessão é uma excelente altura para iniciar uma nova empresa ou mudar de direção e lançar um novo produto ou serviço. E eu fiz isso, pelo que subscrevo essa teoria. É raro que uma única coisa conduza ao sucesso. Isto foi definitivamente evidente para nós quando entrámos em 2020.
Tínhamos feito muitos investimentos na nossa empresa antes da pandemia, o que nos ajudou não só a atravessar a tempestade, mas também a superar os recordes de receitas em todo o portefólio. Criámos um canal para apoiar uma rota alternativa para o mercado, o que nos ajudou a diversificar o nosso modelo de vendas diretas. Investimos no nosso Setor Público como um verdadeiro setor vertical da empresa. Investimos em novas linhas de negócio, como os Serviços de Operadores, o que teve um impacto significativo na nossa capacidade de apoiar os desafios relacionados com o Trabalho a Partir de Qualquer Lugar que os nossos clientes enfrentavam.
Os nossos investimentos no espaço FinOps ajudaram os nossos clientes a controlar os custos na nuvem pública e a acelerar a transição de CapEx para OpEx com maior confiança. Os nossos investimentos em SalesOps ajudaram a gerir os problemas extremamente difíceis da cadeia de abastecimento. Isto incluiu investimentos em sistemas de suporte que nos permitiram prever melhor e reagir aos aspetos da nossa atividade. Nunca vi uma solução milagrosa ou um feijão mágico no mundo empresarial.
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