Dla osób pracujących w obszarze operacji przychodowych wysoka inflacja lub oznaki możliwej recesji mogą być powodem do niepokoju. Jednak nawet w trudnych warunkach gospodarczych można podjąć pewne kroki, aby spróbować złagodzić ich skutki. Jakie strategie CRO i eksperci finansowi zalecają, aby skutecznie poradzić sobie z recesją lub trudną sytuacją gospodarczą? W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Scottem Jenningsem.
Scott Jennings
Jako CRO w firmie Centage Scott koncentruje się na zwiększaniu przychodów firmy i odpowiada za pozyskiwanie nowych klientów oraz zarządzanie kontami klientów, a także za sprzedaż aktualizacji, sprzedaż dodatkową i odnowienia. Scott ma ponad 20 lat doświadczenia w globalnych organizacjach technologicznych i programistycznych, w których pełnił funkcje kierownicze w sprzedaży oraz na stanowiskach wyższego szczebla.
Scott ma rozległą wiedzę specjalistyczną w zakresie zarządzania efektywnością przedsiębiorstw oraz umiejętności przywódcze w obszarze strategii wejścia na rynek, które pomogły firmie Centage rozwijać się w kluczowych segmentach rynku, branżach i partnerstwach. Odegrał kluczową rolę w kształtowaniu strategii rozwoju organizacji i wnosi zrównoważone połączenie wiedzy z zakresu sprzedaży, technologii i finansów, które wspiera realizację strategii i kultury organizacji skoncentrowanej na kliencie.
Przed dołączeniem do Centage Scott założył własną firmę Projectric, oferującą oparte na chmurze rozwiązanie do zarządzania portfelem projektów (PPM), a także pomógł firmie IDU Software uruchomić jednostkę biznesową w Ameryce Północnej (dostawcy rozwiązań CPM z Republiki Południowej Afryki). Przez 13 lat pełnił również funkcję dyrektora zarządzającego na Amerykę Północną w firmie BOARD International, będącej globalnym dostawcą rozwiązań do planowania, raportowania i analityki. W tym czasie Scott zarządzał zespołami sprzedaży, marketingu, konsultingu i sukcesu klienta. Na wcześniejszym etapie kariery pracował w firmie EasyAsk jako inżynier przedsprzedaży oraz w IBM jako deweloper hurtowni danych.
Scott uzyskał tytuł licencjata w dziedzinie finansów na Lehigh University.
Bardzo dziękujemy za poświęcony czas! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby nieco lepiej Cię „poznać”. Czy możesz opowiedzieć nam o swojej historii i o tym, jak rozpocząłeś swoją karierę?
Karierę zawodową rozpocząłem w dziale finansowym jako analityk, a ostatecznie zacząłem zarządzać rozwiązaniami programistycznymi, których używaliśmy do wspierania zespołu — było to dla mnie znacznie ciekawsze niż praca z arkuszami kalkulacyjnymi. W 1998 roku przeszedłem z pozycji użytkownika do dostawcy oprogramowania (IBM) i od tamtej pory zajmuję się sprzedażą B2B. Po kilku wspaniałych latach w IBM przeniosłem się do znacznie mniejszej firmy i od tego czasu pracuję w organizacjach typu startup. Wolę mniejsze firmy (mniej niż 100 osób), ponieważ oferują więcej możliwości pracy nad różnymi zadaniami, a wkład każdej osoby ma wymierny wpływ.
Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o błędzie, który popełniłeś na początku swojej kariery?
Jeden z przedstawicieli handlowych i ja zaplanowaliśmy następujące po sobie rozmowy sprzedażowe z firmami znajdującymi się na różnych etapach procesu sprzedaży. Do pierwszej rozmowy przystąpiliśmy, spodziewając się usłyszeć ich decyzję, i byliśmy zdezorientowani odpowiedziami, które otrzymywaliśmy — czyż nie omówiliśmy już tego wszystkiego? Rozmowa zakończyła się przedwcześnie i w złej atmosferze. Dopiero podczas drugiej rozmowy zdaliśmy sobie sprawę, że pierwsza była rozmową wprowadzającą — nigdy wcześniej z nimi nie rozmawialiśmy. Wniosek jest taki, aby zawsze upewnić się, że wiesz, co zamierzasz powiedzieć przed każdą rozmową, oraz potwierdzić, że wiesz, z kim rozmawiasz. Dobry system CRM może pomóc.
Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest ktoś, komu jesteś wdzięczny za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś?
Mój pierwszy przełożony wiedział, kiedy zaangażować się osobiście, a kiedy pozostawić zespołowi więcej swobody. Potrafił również motywować każdego członka zespołu w sposób odpowiedni dla danej osoby. Od tamtej pory staram się naśladować to „indywidualne podejście” do zarządzania.
Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której Twoja firma znalazła się w trudnym położeniu z powodu czynników zewnętrznych, takich jak sytuacja gospodarcza?
W 2008 roku kierowałem dziesięcioosobowym zespołem odpowiedzialnym za strategię wejścia na rynek, gdy po upadku Lehman Brothers sytuacja gospodarcza gwałtownie się pogorszyła. Nie byliśmy przygotowani na ten kryzys i przez kilka kwartałów zmagaliśmy się z przeciętnymi wynikami, zanim zmniejszyliśmy liczebność zespołu, aby oszczędzać środki. Przy mniejszym zespole musieliśmy działać w sposób skoncentrowany i efektywny, dlatego zmieniliśmy nasze działania sprzedażowe i przekaz marketingowy. Skupiając się na kilku branżach, które wychodziły z kryzysu wcześniej niż inne, udało nam się osiągnąć bardzo dobre wyniki w 2009 roku — był to nasz najlepszy rok w tej dekadzie.
Czy coś w całym tym doświadczeniu Cię zaskoczyło? Jakie były Twoje oczekiwania i jaka okazała się rzeczywistość?
Dwie rzeczy, które mnie zaskoczyły, to odporność zespołu oraz to, jak szybko udało nam się znaleźć dynamicznie rozwijające się branże i przekaz, który do nich przemawiał. Recesja to pojęcie makroekonomiczne, ale wiele firm chciało wrócić do wzrostu i było zdecydowanych działać dalej, niezależnie od negatywnego nastroju panującego wówczas w mediach.
Czy jest coś, co zrobiłbyś inaczej? Jakiej rady udzieliłbyś właścicielom firm, którzy po raz pierwszy mierzą się ze spowolnieniem gospodarczym?
Posługując się rokiem 2008 jako przykładem, szybciej zmieniłbym kierunek działania, jeszcze zanim nastąpiłaby recesja — dla małych firm strategia „pierwszy wchodzi, pierwszy wychodzi” jest lepszym rozwiązaniem niż zbyt długie czekanie z przejściem na bardziej zachowawcze działania. Osobom, które po raz pierwszy doświadczają recesji, nie brakuje świeżych przykładów, do których można się odwołać; najważniejszy wniosek jest taki, że recesje zwykle trwają od 6 do 18 miesięcy i że to również minie.
Czy uważasz, że firmy mogą z wyprzedzeniem przygotować się na takie sytuacje? Chodzi bardziej o odpowiednie działania proaktywne czy reaktywne?
Rozwijając moją wcześniejszą odpowiedź, uważam, że trzeba działać proaktywnie. Może to być najtrudniejsza decyzja, jaką musi podjąć dyrektor ds. przychodów lub organizacja, ale przygotowanie się na spowolnienie kwartał wcześniej jest lepsze niż zrobienie tego kwartał za późno. Warto oprzeć się na procesach światowej klasy, wprowadzić odpowiednie zmiany w zespole i być gotowym do wykorzystania szans, które zawsze pojawiają się po wyjściu z recesji.
Jaki jest, Twoim zdaniem, wyraźny sygnał, że zbliża się recesja?
Zapadło mi w pamięć określenie „irracjonalny entuzjazm” — użyte przez Alana Greenspana w 1996 roku. Uważam, że recesja jest naturalnym następstwem takich okresów. Jeśli coś wydaje się zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe, światło na końcu tunelu prawdopodobnie jest nadjeżdżającym pociągiem, czyli recesją. Z ostatnich doświadczeń wynika, że przykładem takiego entuzjazmu są ceny samochodów i domów — ich tempo wzrostu nie mogło trwać wiecznie. Dobrą wiadomością jest to, że recesja nie następuje z dnia na dzień — jest czas, aby przygotować się na spowolnienie.
Co sądzisz o obecnym stanie naszej gospodarki? Czy przewidujesz lub przygotowujesz się teraz na coś konkretnego?
Największym problemem jest dla mnie niepewność — w przypadku większości ludzi brak jasności prowadzi do bezczynności. Nawet złe wiadomości można przeanalizować i na ich podstawie opracować plan dalszego działania. Obecnie przygotowuję się na to, że przez resztę 2023 roku sytuacja pozostanie „bez zmian”, a następnie będę w razie potrzeby odpowiednio reagować — pozytywnie lub negatywnie.
Na podstawie swojego sukcesu i doświadczenia, jakie jest pięć najważniejszych rzeczy, które firma powinna zrobić, aby skutecznie poradzić sobie w trudnej sytuacji gospodarczej?
1. Skoncentruj się na obecnych klientach
W czasie spowolnienia gospodarczego znalezienie nowych klientów będzie trudniejsze i droższe, dlatego skup się na tych, których już masz. Jeśli możesz zatrudnić dodatkowe osoby, przydziel je do zespołów skoncentrowanych na obsłudze klienta. Jeśli nie zwiększasz zatrudnienia, zadbaj o to, aby obecni klienci otrzymywali odpowiednią uwagę. Musisz ich zatrzymać.
2. Przygotuj pracowników i zapewnij im narzędzia potrzebne do osiągnięcia sukcesu
Zapewnij zespołom szkolenia z nowych taktyk i umiejętności, które pomogą im dotrzeć do kupujących. Będą musieli zmienić swoje działania, ponieważ w trudnych czasach gospodarczych firmy są mniej skłonne do wydawania pieniędzy.
3. Skoncentruj się na tym, co robisz dobrze
To nie jest odpowiedni moment na próby wejścia na nowe rynki, do nowych regionów geograficznych czy nowych branż. Trzymaj się tego, co znasz i w czym jesteś dobry — skup się na realizacji. Na przykład w Centage widzimy, że najlepsze wyniki osiągamy, kierując ofertę do organizacji z sektora ochrony zdrowia i produkcji, osiągających przychody w przedziale 20–50 mln dolarów, dlatego właśnie na tym się skupimy.
4. Wykorzystaj ten czas na opracowanie procesów światowej klasy
Przeanalizuj wszystkie obecne wskaźniki, koncentrując się na danych wejściowych — to właśnie na nie masz wpływ. Otoczenie makroekonomiczne może wpływać na wyniki, ale wymagaj od zespołu konsekwentnych działań wysokiej jakości.
5. Bądź gotowy na wykorzystanie możliwości rozwoju firmy
Kontynuuj rekrutację, oceniaj rozwiązania usprawniające procesy i działalność operacyjną oraz identyfikuj możliwości rozwoju nieorganicznego i przejęć. Dyrektorzy ds. przychodów, którzy chcą się rozwijać, mogą osiągnąć ogromne zyski pod koniec recesji.
Czy możesz podzielić się kilkoma najczęstszymi błędami, które Twoim zdaniem inne firmy popełniają w trudnych czasach?
Są one w pewnym sensie odwrotnością pięciu powyższych punktów, ale warto wskazać je osobno:
- Nieoczekiwanie od zespołu wysiłku na światowym poziomie. Wymagaj od zespołu konsekwentnego wysiłku wysokiej jakości i doceniaj go.
- Nieuwzględnianie zaktualizowanych, realistycznych wskaźników w założeniach lub systemie operacyjnym. Cykle sprzedażowe się wydłużą, odsetek połączeń zakończonych nawiązaniem kontaktu spadnie, a wielkość transakcji może się zmniejszyć — miej tego świadomość i upewnij się, że Twoje założenia są solidne.
- Pozwalanie, aby trudna sytuacja makroekonomiczna wpływała na kulturę organizacyjną. Jest to szczególnie trudne w środowisku pracy zdalnej, ale zachowanie pozytywnego nastawienia ma kluczowe znaczenie. Utrwalająca się negatywność może mieć katastrofalny wpływ na zespół.
Jaką, Twoim zdaniem, rolę lidera należy uznać za najważniejszą w trudnych czasach?
Zachowanie pozytywnego nastawienia. Zachęcaj zespół do koncentrowania się na rzeczach, na które ma wpływ, takich jak wysiłek i konsekwencja.
Na koniec: czy recesja może przynieść jakieś pozytywne aspekty lub nowe możliwości? Chcielibyśmy zakończyć optymistycznie!
Najlepsze możliwości sukcesu i rozwoju pojawiają się pod koniec recesji. Mądre decyzje podejmowane teraz przyniosą w przyszłości nieproporcjonalnie duże korzyści.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Pani/Pana pracę w internecie?
Czytelnicy mogą zajrzeć na blog Centage, na którym publikuję kilka wpisów miesięcznie.
