Przyszłość cen SaaS? Wielki zakład Help Scout na modele oparte na rezultatach

Przez lata startupy SaaS kierowały się określonym schematem sukcesu — wzrost za wszelką cenę. 

Nieustannie pozyskuj nowe logo, aby odblokować pozornie nieograniczone finansowanie. Podwój, a nawet potrój liczbę pracowników. Pobieraj opłaty za licencje, za stanowisko lub za „premium” funkcje. 

Ale te czasy już minęły. W następstwie załamania finansowania liderzy odpowiedzialni za strategię wejścia na rynek musieli szybko się dostosować. Teraz najważniejsza jest rentowność. Oznacza to, że firmy potrzebują strategii generowania przychodów, która nie prowadzi do odpływu klientów równie szybko, jak są oni wdrażani. Zespół Help Scout mógł znaleźć rozwiązanie. 

„Jako CRO moim zadaniem jest szukanie nowych sposobów na wzrost, a model cenowy oparty na konsumpcji był zarówno lepszym miernikiem wartości, jak i silnikiem ekonomicznym" — powiedziała Andrea Kayal, dyrektor ds. przychodów w Help Scout. „Pod wpływem naszego dyrektora generalnego, który miał klarowną wizję produktu i tego, co chcieliśmy umożliwić naszym klientom, ustalanie cen na podstawie kontaktów doprowadziło do naturalnego zwrotu.”

W przeciwieństwie do standardowego modelu SaaS, w którym opłaty naliczane są na podstawie liczby użytkowników lub dostępu do funkcji, model cenowy oparty na konsumpcji (nazywany również ustalaniem cen za wynik, użytkowanie lub wartość) nalicza opłaty za rezultat, wynik lub wykorzystanie. W przypadku Help Scout oznacza to „obsłużone kontakty”. 

Ceny oparte na wartości mają szansę stać się nową „strategią na czasie” dla strategii wejścia na rynek (GTM). Przewidywane przez Jona Millera, współzałożyciela Marketo, i określane przez GTM Partners mianem „oprogramowania jako usługi”, nowe podejście do sukcesu oznacza rozwiązywanie problemów klientów i zapewnianie im natychmiastowego zwrotu z inwestycji. A klienci są gotowi za to zapłacić.  

„Płacisz za rezultat” — powiedziała Kayal. „W przeciwieństwie do użytkowników liczba kontaktów naprawdę mierzy wartość, która jest generowana.”

Jednak nie wszyscy są jeszcze przekonani, że ta decyzja się opłaci. Całkowita zmiana sposobu przypisywania wartości i kwot pieniężnych produktowi wymaga ogromnych zmian organizacyjnych oraz przygotowania klientów. Inwestorzy i akcjonariusze nie lubią też słyszeć, że tracisz użytkowników. 

„Firmy obawiają się cen opartych na użytkowaniu, ponieważ nie wiedzą, jak wpłyną one na ceny akcji lub wyceny” — powiedział Cliff Simon, CRO w Carabiner Group, należącej do SBI Growth. „Pytanie brzmi: jak przejść na ceny oparte na użytkowaniu, zachowując jednocześnie rzetelność finansową?”

W przypadku Help Scout odpowiedzią było uczynienie ze zmiany modelu cenowego czegoś więcej niż tylko kwestii liczb. Musiała ona oznaczać dostosowanie do misji firmy. 

Dostosowanie modelu cenowego do produktu i misji

Założona w 2011 roku firma Help Scout jest platformą komunikacji z klientami, na której zespoły wsparcia mogą zarządzać interakcjami we wspólnej skrzynce odbiorczej, konfigurować chatboty z często zadawanymi pytaniami i nie tylko. 

„Przez długi czas zespoły obsługi klienta przyjmowały to, co nazywam podejściem opartym na «odciążaniu»: więcej automatyzacji, niższe koszty i mniej osób rozmawiających z klientami” — napisał na LinkedIn dyrektor generalny Help Scout, Nick Francis. „Jednak odnoszące sukcesy firmy nie działają dziś w ten sposób. Zamiast tego stawiają na *zachwycanie* klientów, a nie ich odciążanie. Postrzegają wsparcie jako czynnik wzrostu — kanał zwiększający liczbę poleceń i retencję.”

Polecenia i retencja to złoty bilet na dzisiejszym rynku. Pozyskanie nowego klienta netto kosztuje 5 razy więcej niż utrzymanie obecnego. Jeśli dodamy do tego możliwości rozszerzania współpracy i pozyskiwania poleceń, kalkulacja przemawiająca za priorytetowym traktowaniem wartości, zachwycania klientów i retencji jest logiczna. 

Mając większy cel, jakim było stawianie zachwycania klientów ponad ich odciążaniem, oraz długoterminową wizję rozwoju produktu zgodnie z wymaganiami rynku, Help Scout zwróciło się do konsultantów ds. cenowych z firmy Monevate, aby przeanalizowali liczby. 

„Przeanalizowaliśmy elastyczność cenową, aby upewnić się, że nie oferujemy zbyt niskich ani zbyt wysokich cen w przypadku określonych segmentów” — wspomina Kayal. „Rozważając bezpłatny poziom, przeprowadziliśmy wiele analiz modelowych, aby uwzględnić klientów, którzy przeszliby na ten bezpłatny plan, a także wpływ na nowych klientów.”

Po ponad roku badań rynku, restrukturyzacji i wewnętrznego przygotowywania firmy Help Scout uruchomił w styczniu 2025 roku cztery nowe poziomy cenowe. Wszystkie obejmują nielimitowaną liczbę stanowisk oraz nieograniczony dostęp do narzędzi AI Help Scout. Tak, nawet plan bezpłatny. 

Być może jeszcze bardziej nietypowo jak na świat biznesu, Help Scout obiecuje uczciwą politykę rozliczeń, co oznacza, że liczba obsłużonych kontaktów jest ustalana na podstawie kroczącego okresu trzech miesięcy. Według firmy pomaga to uwzględnić sezonowość, a zmienność kosztów jest o 34% mniejsza niż w przypadku rozliczeń za stanowisko. 

„Była to zmiana modelu cenowego, ale także zmiana odblokowująca produkt” — powiedział Kayal. „Ta zmiana była idealnym połączeniem stawiania klienta na pierwszym miejscu, przyjęcia nowych strategii przychodowych, budowania długoterminowej wizji firmy oraz uświadomienia sobie wpływu, jaki AI będzie miała na segment obsługi klienta”.

W firmie opartej na modelu konsumpcyjnym

Gigant zarządzania treścią Box stosuje podejście podobne do Help Scout, oferując nieograniczoną przestrzeń dyskową i nieograniczoną liczbę użytkowników na każdym poziomie cenowym. Jednak w przeciwieństwie do Help Scout z rundy B, który koncentruje się na małych i średnich przedsiębiorstwach (SMB), Box jest spółką giełdową zatrudniającą ponad 2500 osób i obsługującą duży segment przedsiębiorstw. Nowo uruchomiony plan Enterprise Advanced obejmuje dostęp do trzech nowych produktów, z których najciekawszym jest Box AI. 

„W miarę jak agenci AI stają się towarem, należy wyceniać produkt na podstawie wartości zapewnianej przez agentów” — powiedział Simon. „Box zasadniczo udostępnia swojego agenta AI w zamian za rezultat o wysokim ROI, taki jak przekształcenie nieustrukturyzowanych danych w dane ustrukturyzowane i użyteczne. Firmy są gotowe za to zapłacić”.

Wprowadzając konsumpcję do cen opartych na konsumpcji, dyrektor generalny Salesforce Marc Benioff ujawnił, że firma rozważa pobieranie opłaty w wysokości około $2 za interakcję z AI Agentforce, aby zrekompensować mniejszą liczbę użytkowników i większą produktywność klientów. Salesforce jeszcze mocniej stawia na AI, zwalniając 1000 pracowników, aby zrobić miejsce dla około 1400 nowych stanowisk związanych z AI, ale nadal musi liczyć się z wieloma interesariuszami kwestionującymi utratę użytkowników. 

„Mam doświadczenie w branży płatności” — powiedział Simon. „Dlatego widzę przyszłość cen SaaS obejmującą opłatę za platformę i opłatę za użytkowanie”.    

Podczas gdy giganci branży i ambitne startupy wciąż ustalają szczegóły tej strategii cenowej, Kayal i Help Scout stawiają na wartość i rezultaty osiągane przez klientów, a nie na transakcje.

„Myślę, że klientom będzie znacznie łatwiej ocenić, czy czerpią wartość z produktu” — powiedział Kayal o cenach opartych na rezultatach. „Należy rozważyć wdrożenie tej zmiany cenowej nie tylko przez pryzmat nowego ARR, ale także jej wpływu na NDR (utrzymanie przychodów netto w ujęciu dolarowym) i churn”.

6 kroków do wdrożenia modelu cenowego opartego na rezultatach

Zmiana modelu cenowego nie jest łatwa. Wpływa na każdy zespół i na klientów. Jednak, jak wyjaśnia Kayal, właściwie przeprowadzona może zapewnić długoterminowy sukces w obecnych warunkach rynkowych. Aby skutecznie przejść na model oparty na rezultatach, wykonaj następujące kroki: 

1. Uzyskaj poparcie kierownictwa

Najważniejszy wymóg zmiany modelu cenowego? Kayal twierdzi, że jest nim dyrektor generalny w pełni zaangażowany w realizację misji. 

„Potrzebujesz liderów, którzy są zaangażowani, pełni optymizmu i entuzjazmu” — powiedział Kayal. „Szczerze mówiąc, myślę, że to w 80% decyduje o tym, czy wszystko się powiedzie”.

Zmiana jest trudna. Zwłaszcza gdy trzeba utrzymać bieżącą działalność, jednocześnie koordynując całkowitą przebudowę operacyjną, produktową i komunikacyjną. Niezbędny jest lider, który potrafi zmobilizować zespół i przedstawić strategiczną wizję. 

2. Dopasuj się do miernika wartości

Powód zmiany cen musi być czymś więcej niż chęcią zarabiania pieniędzy. Chodzi o nowy sposób budowania mechanizmu przychodowego wokół wartości produktu. Powiązanie cen z kluczową metryką odzwierciedlającą tę wartość pozwala sprawić, że ten model działa. 

W Help Scout metryką wartości jest liczba kontaktów, którym pomogliśmy, ale w firmie FinTech mogą to być przetworzone transakcje, a w przypadku platformy do automatyzacji marketingu — przeprowadzone kampanie. Musisz znaleźć metrykę, która jest najściślej powiązana z oczekiwanym rezultatem Twojego produktu. 

„Gdybym była dyrektorką ds. przychodów w innej firmie, byłoby to moje pierwsze pytanie” — powiedziała Kayal. „Jak możemy lepiej powiązać metrykę wartości z liczbą stanowisk? Dyrektorzy ds. przychodów powinni o tym myśleć, jeśli jeszcze tego nie robią”.

3. Wielokrotnie analizuj modele

Zanim naprawdę ruszysz naprzód z tym procesem, musisz upewnić się, że liczby się zgadzają. Czy Twoja firma akceptuje krótkoterminowe straty, o ile przychody będą rosły w ciągu najbliższych 5 lat? Jak wpłynie to zarówno na nowych, jak i obecnych klientów? Czy przychody w ogóle rzeczywiście wzrosną? Jak ujęła to Kayal, musisz zaakceptować możliwość porażki. 

„Zdecydowanie powiedziałabym, że niezbędna jest agencja zajmująca się cenami oraz świetny zespół FP&A (planowania i analizy finansowej)” — podkreśliła Kayal. „Musieliśmy przeprowadzić wiele analiz modelowych, aby upewnić się, że to rozwiązanie jest dla nas właściwe”.

4. Zainwestuj w wewnętrzne wsparcie

Przy tak wielu zmiennych jasna komunikacja jest potrzebna na każdym etapie. W Help Scout wszystko zaczęło się od wizji i wytycznych prezesa, które przerodziły się w scentralizowany plan projektu z „rozkazami marszu” dla każdego zespołu — marketing testował strony z cenami, sprzedaż zbierała opinie potencjalnych klientów, a zespół zarządzania klientami przedstawiał zmiany cen obecnym klientom. 

„Stale wracaliśmy do pierwotnych wytycznych Nicka i zasad projektu niczym do konstytucji” — powiedziała Kayal. „Weryfikowaliśmy nasze decyzje w odniesieniu do dokumentu, zastanawiając się, czy naruszają którąś z ustalonych przez nas zasad. Było to bardzo pomocne przy podejmowaniu decyzji, ponieważ tak wiele osób musiało stale wnosić swój wkład”.

5. Wprowadzaj zmiany powoli

Podczas gdy nowi klienci mogą od razu dostrzec wartość i odczuć wpływ zmiany cen, zarządzanie tym procesem w przypadku obecnych klientów jest trudniejsze.

Budżety zostały już ustalone. Klienci są przyzwyczajeni do tego, co otrzymują w zamian za swoje pieniądze. Czy będą musieli uwzględnić nowe szkolenia lub proces wdrożenia? Na poziomie poszczególnych klientów może pojawić się wiele zmian organizacyjnych i niewiadomych.

Dlatego Kayal powiedziała, że migracja obecnych klientów do nowego modelu cenowego zajmie dwa lata. Help Scout daje im możliwość wcześniejszego przejścia, ale nie chce zmuszać klientów do wyboru nowego planu, na który mogą nie być jeszcze gotowi.

„Istnieje wiele dobrych powodów, aby NIE odchodzić od standardowego w branży modelu cenowego” — napisał Francis. „Na przykład migracja obecnych klientów będzie procesem trwającym wiele lat — to temat na osobny wpis. Jeśli jednak naszą misją jest umożliwianie zespołom zachwycania klientów, a nasze ceny ostatecznie to utrudniają, jest to ryzyko warte podjęcia”.

6. Trzymaj się długoterminowej wizji

„Podróż nie kończy się wraz z uruchomieniem” — powiedziała Kayal. „To Dzień 1”.

Pomimo miesięcy przygotowań dzień uruchomienia jest dopiero początkiem. Po opublikowaniu nowej strony z cenami nastąpią migracje klientów, dostosowania i wyciąganie wniosków. Jeśli jednak trzymasz się długoterminowego celu stojącego za zmianą cen, jak powiedziała Kayal, osiągniesz pożądany stan końcowy. Musisz po prostu konsekwentnie podążać obraną drogą.

Przyszłość cen w modelu SaaS?

Czy zatem model oparty na konsumpcji to przyszłość cen w SaaS? Zdecydowanie jest to możliwa opcja. O sukcesie na dzisiejszym rynku decydują rezultaty dostarczane klientom oraz wartość, jaką uzyskują oni dzięki Twojemu produktowi. Dlatego tak ważne jest utrzymanie konkurencyjnego modelu cenowego SaaS i powiązanie cen z wartością.

„Powiedziałabym, że model oparty na konsumpcji może nie być rozwiązaniem, które musi wybrać każdy” — powiedziała Kayal. „Właściwą drogą jest jednak powiązanie cen z metryką wartości, w której mechanizm ekonomiczny firmy — podstawowy sposób generowania przychodów — jest powiązany z wartością, a nie z liczbą użytkowników”.