Silny, wysokowydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć zespół odnoszący ogromne sukcesy? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i dyrektorami sprzedaży o tym, „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność rozmawiać z Patrickiem Kaganem.
Patrick Kagan
Patrick jest cenionym na całym świecie gospodarzem podcastu, trenerem biznesu i autorem książki “Sprzedawaj różnicę — ostateczny przewodnik po zwiększaniu sprzedaży, zysków i satysfakcji” — a wszystko to dzięki sztuce wyróżniania się.
Po ponad 30 latach pracy na stanowiskach związanych ze sprzedażą i przywództwem Patrick z powodzeniem uruchomił własną agencję rozwiązań biznesowych w 2008 roku.
Dziękujemy, że zgodziłeś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii” i o tym, co skierowało Cię na tę konkretną ścieżkę kariery?
Pochodzę z bardzo skromnego środowiska i już na początku zrozumiałem, że potrafię aktywnie słuchać ludzi, z dużą empatią rozumieć ich sytuację oraz przekładać na ich potrzeby rozwiązania, których im brakowało.
Pochodząc ze skromnego środowiska, najcenniejszą lekcją, jaką wyniosłem, było to, że im lepszy byłem w sprzedaży, tym bardziej ten zawód był „odporny na recesję”, a niezależnie od sytuacji gospodarczej czy środowiska, z którego pochodziłem… jeśli byłem lepszy od większości osób w zawodzie związanym ze sprzedażą, mogłem „sam codziennie wywalczyć sobie podwyżkę”!
Czy możesz opowiedzieć o ciekawej lub zabawnej historii, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Jaka płynęła z niej lekcja lub wniosek?
Jako lider sprzedaży w północnoamerykańskiej organizacji wartej wiele miliardów dolarów prowadziłem comiesięczne spotkania dotyczące oczekiwań sprzedażowych z członkami mojego zespołu. Pewnego razu jeden z członków mojego zespołu już trzeci miesiąc z rzędu nie zrobił tego, do czego zobowiązał się w każdym z poprzednich miesięcy. Zadanie, które miał wykonać, nie było szczególnie trudne, a kiedy powiedział mi, że wciąż go nie zrealizował, zobaczył rozczarowanie na mojej twarzy. Kiedy zaczął wyjaśniać dlaczego, uniosłem ręce, układając je w geście „przerwy”, a on zamilkł… i powoli zaczął płakać. Powiedział, że płacze, ponieważ nie lubi mnie zawodzić. Podałem mu chusteczki i poprosiłem, żeby wyszedł z mojego biura na kilka minut i doszedł do siebie. Kiedy wrócił, rozpocząłem rozmowę, wyjaśniając mu, że powody, dla których zadanie nie zostało wykonane, nie są istotne. Problemem było to, że zadanie, które wybrał jako priorytet, przez tak długi czas pozostawało niezrealizowane.
To, co powiedziałem mu później, było najcenniejszą lekcją — i z taką sytuacją spotykałem się w swojej karierze dość często. Wiedziałem, że moją dewizą jest „Jasna komunikacja to życzliwa komunikacja”, dlatego tak jasno i życzliwie, jak tylko potrafiłem, powiedziałem mu: „Im więcej mówisz mi, dlaczego nie zrobiłeś tego, co obiecałeś, tym mniejszy wpływ ma to na rezultaty”. Następnie dodałem, że mamy teraz dwie możliwości: „Mogę albo obniżyć wobec ciebie oczekiwania, albo ty możesz podnieść swój poziom wyników dla mnie”.
Ta prawda dotycząca oczekiwań i wyników jest podstawową zasadą wyróżniania się w relacjach z klientami, współpracownikami i udziałowcami. To lekcja, którą zabieram ze sobą wszędzie.
Czy obecnie pracujesz nad jakimiś nowymi, ekscytującymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Moim najnowszym projektem jest moja najnowsza publikacja, która właśnie trafia do obiegu. Książka nosi tytuł „Sprzedawaj różnicę – ostateczny przewodnik po zwiększaniu sprzedaży, zysków i satysfakcji klientów”. Książka już pomaga sprzedawcom więcej zarabiać i budować bazę klientów, kierując się chęcią służenia im.
Otrzymałem opinie od specjalistów spoza świata sprzedaży, którzy twierdzą, że zasady przedstawione w książce ogromnie im pomogły. Prawniczka, która obecnie aktywniej słucha, aby osiągać dla swoich klientów lepsze wyniki w sądzie, pielęgniarka, która nauczyła się sztuki aktywnego słuchania, aby lepiej służyć swoim pacjentom, oraz konsultant, który teraz podchodzi do klientów z umiejętnością rozpoznania „idealnego” klienta i zapewnienia mu „idealnego” konsultanta.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez czyjejś pomocy. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?
Kiedy służyłem w piechocie, miałem dowódcę plutonu, który podczas działań wojennych nauczył mnie, jaka magia kryje się za powiedzeniem „Płyń z prądem”. Chodziło o to, że niezależnie od tego, jak dokładnie planujesz, sprawy mogą — i często rzeczywiście tak się dzieje — potoczyć się odwrotnie, niż zakładałeś, ale nie zmienia to misji. Była to cenna lekcja dotycząca wartości planowania strategicznego oraz elastyczności potrzebnej w działaniach taktycznych, aby osiągnąć pożądany rezultat… taktyka może się zmieniać, ale strategie, jeśli są właściwe, pozostają stałe.
Czy możesz opowiedzieć nam o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia posiadasz i jak liczne zespoły prowadziłeś?
Od 36 lat pracuję w sprzedaży, a ponad 30 lat spędziłem na stanowiskach lidera sprzedaży (tj. kierownika sprzedaży, kierownika regionalnego, dyrektora sprzedaży, wiceprezesa ds. sprzedaży, a ostatecznie prezesa). W moich licznych zespołach miałem od zaledwie pięciu do nawet 100 osób.
Jak myślisz, co sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
Na to, że zespół jest świetny, wpływa wiele czynników, ale moim zdaniem trzy z nich mają kluczowe znaczenie.
1. Zrozum, jak wygląda i zachowuje się idealny klient, i poświęcaj czas właśnie jemu. Zbyt często handlowcy marnują swój najcenniejszy zasób — czas — na klientów, którzy nie są idealnymi kandydatami do współpracy.
2. Zrozum, jak wygląda i zachowuje się idealny handlowiec, zgodnie z profilem idealnego klienta, zidentyfikuj luki we własnym podejściu, a następnie opracuj strategię, która pozwoli ci stać się bardziej idealnym handlowcem.
3. Wyróżniaj się we wszystkim, co robisz — od pierwszych spotkań po dostarczenie rozwiązania. Wyróżnianie się pomaga handlowcom więcej zarabiać, więcej sprzedawać i ostatecznie sprawia, że klienci nie tylko wracają po więcej, lecz także polecają handlowcowi kolejnych idealnych klientów.
Staram się budować zespół oparty na mocnych stronach wynikających z naszych różnic. Potrzebujemy zespołów, które postrzegają rzeczy inaczej, a tym samym rozwiązują problemy w inny sposób. Jako lider najlepiej możesz opanować umiejętność rozpoznawania, zatrudniania, motywowania i zatrzymywania najlepszych talentów, a gdy to robisz, rozwijasz przez całe życie rzeszę mistrzów sprzedaży lojalnych wobec ciebie.
Jak w każdym dziale, także tutaj może występować wiele różnych mocnych i słabych stron oraz osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością na poziomie indywidualnym? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny czynnik motywujący?
Motywacja jest cechą indywidualną, a próba „uniwersalnego motywowania” grupy przypomina próbę namalowania tęczy jednym kolorem. Pamiętaj, że motywacja to tylko połowa równania. Drugą połową jest dynamika. Motywacja sprawia, że handlowiec z entuzjazmem wstaje, a dynamika napędza go do zrobienia pierwszego kroku i podejmowania kolejnych. Dogłębne zrozumienie handlowca i jego wyjątkowych motywatorów znacznie ułatwi budowanie odpowiadającej mu, wyjątkowej dynamiki.
Lider sprzedaży powinien zagłębiać się w wielowymiarowe aspekty dotyczące handlowców, zamiast ograniczać się do uproszczonego myślenia: „w naszym zespole mamy łowców i hodowców”. Aby indywidualnie współpracować z daną osobą i wydobyć z niej to, co najlepsze, trzeba rozumieć jej znaczenie dla całości oraz mieć świadomość, że menedżer szczerze docenia jej talenty. Taka osoba musi także doświadczać dwukierunkowego przepływu zaufania w relacji z kadrą zarządzającą.
Najlepszym sposobem motywowania zespołu sprzedażowego przez lidera sprzedaży jest przewodzenie własnym przykładem, sprawdzanie tego, czego oczekujesz, komunikowanie się w myśl zasady „jasność jest życzliwością” oraz angażowanie członków zespołu w plan, a nie tylko w realizację procesu i osiąganie wyniku. Wreszcie ważne jest także zdobywanie ich szacunku, a nie domaganie się go.
Jakie strategie wypróbowałeś, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim — im dziwniejsze, tym lepiej!
Jedna z konkretnych strategii polegała na oddelegowaniu osób z kilku działów, aby „naprawić” problem ze sprzedażą. Stworzyłem ten „nowy dział”, wydając polecenie: „zostawcie swoje dotychczasowe role działowe za drzwiami”.
Przedstawiłem grupie problem dotyczący sprzedaży i powiedziałem, że musi oprzeć się na swoim wcześniejszym doświadczeniu, aby opracować kilka rozwiązań tego problemu, a następnie je wdrożyć. Powiedziałem im także, aby co miesiąc przekazywali mi aktualne informacje, oraz zorganizowałem „spotkania pomocowe” z dowolnymi zasobami w firmie, o których istnieniu wiedzieli, aby pomóc usuwać przeszkody i urzeczywistniać ich „marzenia”. Następnie usunąłem się z ich drogi.
Na początku ten „nowy dział” napotkał po drodze kilka trudności, ale jego członkowie poznali swoje umiejętności i mocne strony, a nie tytuły związane z poprzednimi rolami. Ostatecznie stworzone przez nich rozwiązanie zaowocowało zupełnie nową ofertą dla klientów, opartą na potrzebach, z którymi wcześniej się nie spotkaliśmy. Obniżyli koszty o ponad 30% i wygenerowali przychody rzędu siedmiu cyfr w mniej niż rok. Organizacja nadrzędna rozszerzyła następnie tę strategię na zespoły strategiczne w całej grupie oraz w spółkach siostrzanych.
Ze wszystkich wypróbowanych strategii, którą uznałeś za najskuteczniejszą? Jak przełożyło się to bezpośrednio na sprzedaż?
Opisana przeze mnie strategia była najskuteczniejsza, ponieważ koncentrowała się na rozwiązaniu sytuacji klienta, a nie na tym, czyja tradycyjna rola była z nią związana. Gdybyśmy dobierali ludzi na podstawie stanowisk i przynależności do działów, stracilibyśmy szanse wynikające z odmiennych opinii. Nie wyciągnęlibyśmy też wniosku, że dopiero wtedy, gdy czujemy się niekomfortowo, stajemy się kreatywni.
Efektem netto były siedmiocyfrowe przychody ze sprzedaży, zdrowe zyski oraz bardziej prężna grupa osób rozwiązujących problemy. Cały nasz zespół zrozumiał, że sprzedaż jest odpowiedzialnością wszystkich, a nie tylko handlowców pierwszej linii. Zmniejszyło to bariery między działami i praktycznie wyeliminowało niechęć, która może narastać między handlowcami pierwszej linii a innymi działami. Zaczęliśmy stawiać potrzeby klienta na pierwszym miejscu i przydzielać do danego zadania osobę, która najlepiej potrafiła je zrealizować. Gdy wszyscy postrzegają sprzedaż i klientów jako część swojej pracy, rodzą się świetni handlowcy, a organizacje rozkwitają.
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?
Na początku mojej kariery w kierowaniu sprzedażą firma zorganizowała konkurs, w którym sprzedawcy i ich partnerzy mogli wygrać nagrodę: opłacony w całości 7-dniowy rejs na Bahamy.
Celem było zakończenie 4. kwartału wynikiem dwukrotnie wyższym niż sprzedaż w poprzednim 4. kwartale, więc w przypadku mojego zespołu oznaczało to około dodatkowych $5 milionów, czyli łącznie $10 milionów sprzedaży. Każdy region w firmie miał za zadanie podwoić sprzedaż w 4. kwartale i każdy mógł wygrać. Mój region był jedynym spośród 50 regionów w Stanach Zjednoczonych, który wygrał ten konkurs. Dla wszystkich było to niezwykle ekscytujące. Konkurs nosił nazwę „Sprzedaż na rzecz sukcesu”, a jego przygotowanie wymagało wiele pracy — przez długi czas inwestowaliśmy w emocjonalne konta bankowe każdej osoby w moim zespole.
Uważam, że konkursu nie wygrywa się w trakcie jego trwania, lecz na długo wcześniej — w codziennych zmaganiach sprzedażowych oraz wtedy, gdy lider buduje zaufanie i zdobywa szacunek. Kiedy więc pojawił się ten konkurs, mieliśmy już zespół złożony z osób o różnych mocnych stronach i umiejętnościach. Połączyliśmy ich w zespoły na podstawie tych różnic, a ja ponownie zaufałem swojemu zespołowi, więc usunąłem się z drogi. Usuwałem przeszkody, ale pozwoliłem im zdecydować, jak podejść do realizacji celu, jak śledzić wyniki, jak często się spotykać itd. Jeśli coś było dla nich ważne, zrobiliby to, a nic, co mógłbym zrobić lub powiedzieć, nie zmieniłoby tego, dlatego to oni musieli nadać tempo działaniom.
Odwiedziłem jednak osobiście partnera lub partnerkę każdego sprzedawcy i przyniosłem im „prezent z wyprzedzeniem”, aby pomóc im przygotować się do zbliżającego się rejsu. Kolejna cenna lekcja — jeśli ukochana osoba w domu jest entuzjastycznie nastawiona, wspiera cię i ufa liderowi, wtedy tempo pracy utrzymuje się także po zakończeniu dnia pracy. Ostatnie dni były intensywne, odliczanie było widoczne dla wszystkich, a sprzedawcy wzajemnie rozliczali się z wyników. Kiedy wszystko zostało już powiedziane i zrobione, przekroczyliśmy cel o około 10%. Zorganizowaliśmy wielką uroczystość dla naszego zespołu, a następnie świętowaliśmy razem podczas rejsu na Bahamy.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, ile realnie potrzeba czasu, aby zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Myślę, że potrzeba czasu, cierpliwości i wizji. Wielu liderów nie poświęca czasu na zdefiniowanie odpowiedzi na pytania: „Jak wygląda świetny zespół sprzedażowy?”, „Jak działa świetny zespół sprzedażowy?” oraz „Co oznacza świetność?”.
Jeśli jako lider potrafisz określić rezultat, możesz go osiągnąć. Myślę, że może się to wydarzyć w ciągu roku, ale ostrzegam, że proces jest skazany na porażkę, jeśli definicja ujęta w konkretnych kategoriach nie zostanie z wielkim wysiłkiem określona przed rozpoczęciem budowy zespołu.
Opierając się na swoim doświadczeniu i sukcesach, jakie pięć strategii pomoże zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
- Stwórz profil cech, których szukasz u idealnego sprzedawcy, i zatrudniaj wyłącznie takie osoby.
- Jasna komunikacja jest życzliwą komunikacją — informacje korygujące przekazuj prywatnie, a pochwały wyrażaj publicznie. Oba rodzaje komunikacji są zaraźliwe.
- Sprawdzaj to, czego oczekujesz, aby twoje przywództwo nie było jedynie „modą jednego miesiąca”.
- Stwórz profil tego, jak wygląda „idealny” lub „doskonały” klient, i opracuj strategię znajdowania takich klientów oraz prowadzenia z nimi interesów. Na podstawie tego idealnego klienta wytrwale pracuj nad zrozumieniem, co robi „idealny” lub „doskonały” sprzedawca, i stań się dla nich taką osobą.
- Ćwicz sztukę różnicowania, aby rozwiązania i zespoły sprzedażowe wyróżniały się spośród wszystkich konkurentów
Na koniec: gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby najwięcej dobra największej liczbie ludzi, jaki byłby to ruch?
To proste — ruch, który chciałbym zainspirować, miałby na celu stworzenie systemu cenionych różnic. Najwięcej w życiu zyskałem dzięki sile odmiennych opinii. Kiedy ludzie, których łączy przekonanie o misji, spotykają się z innymi sposobami jej realizacji — a te odmienne sposoby są wysłuchiwane z głęboką potrzebą zrozumienia — dzieją się wielkie rzeczy.
Gdybym więc mógł stworzyć taki ruch, jego prawdziwym celem byłoby cierpliwe rozbudzenie w nas umiejętności dostrzegania, odczuwania, słyszenia i doceniania różnic, które wszyscy mamy, aby na różne sposoby dążyć do tej samej misji. Chodziłoby o doskonalenie nieustannego wyzwania, jakim jest różnicowanie.
Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o twojej działalności w internecie?
Możesz odwiedzić moją stronę internetową PK Solutions Group, obserwować mnie na LinkedIn lub posłuchać mojego podcastu Historie sprzedażowe z Patrickiem Kaganem.