Dla osób pracujących w obszarze operacji przychodowych wysoka inflacja lub oznaki możliwej recesji mogą być powodem do niepokoju. Jednak nawet w trudnym otoczeniu gospodarczym można podjąć pewne kroki, aby spróbować złagodzić skutki takich zjawisk. Jakie strategie CRO i eksperci finansowi zalecają, aby skutecznie poradzić sobie z recesją lub trudną sytuacją gospodarczą? W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Lindsey Scrase.
Lindsey Scrase
Lindsey Scrase jest dyrektorką ds. przychodów w firmie Checkr, gdzie kieruje wszystkimi funkcjami związanymi z wejściem na rynek, w tym sprzedażą, marketingiem, sukcesem klienta, rozwiązaniami i partnerstwami, a także wszystkimi operacjami, w tym operacjami wsparcia klientów i kandydatów. Przed dołączeniem do Checkr Lindsey przez dziesięć lat pracowała w Google Cloud, gdzie była globalnie odpowiedzialna za wszystkie przychody z segmentów małych i średnich przedsiębiorstw, rynku średniego oraz startupów w Google Cloud, w tym Google Workspace i Google Cloud Platform. Odegrała kluczową rolę w rozwoju działalności do ponad 6 milionów płacących klientów Google Workspace, budowie działalności Google Cloud Platform w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw oraz startupów, a także skalowaniu programu Google for Startups Cloud.
Lindsey ma ogromne doświadczenie w łączeniu modeli wzrostu sprzedaży i PLG, a także stosuje podejście oparte na danych do skalowania funkcji związanych z wejściem na rynek. Przed Google Cloud Lindsey zajmowała stanowiska kierownicze w APM Terminals i AP Moller-Maersk, gdzie mieszkała i pracowała w Europie. Lindsey uzyskała tytuł BBA na University of Michigan Ross School of Business oraz MBA w Stanford Graduate School of Business, gdzie była stypendystką programu Arbuckle Leadership Fellow. Jest również inwestorką i doradczynią startupów. Mieszka w San Francisco z żoną i dwójką dzieci.
Bardzo dziękuję, że zgodziłaś się z nami porozmawiać! Na początek czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii” i o tym, jak zaczęłaś?
Z natury jestem osobą, która lubi się uczyć i odkrywać nowe rzeczy. Od najmłodszych lat uwielbiałam poznawać nowe miejsca i ludzi oraz rozumieć różne doświadczenia. W czasie studiów zrezygnowałam z typowych praktyk biznesowych i ostatecznie przeniosłam się na drugi koniec kraju, gdzie w nowym miejscu sprzedawałam książki od drzwi do drzwi. I bardzo wiele się nauczyłam!
Moim celem na początku kariery było zdobycie prawdziwego doświadczenia w zarządzaniu ogólnym, a jednocześnie życie i praca na arenie międzynarodowej. W tym celu dołączyłam do duńskiej firmy Maersk w ramach programu rozwoju liderów. Następnie mieszkałam i pracowałam za granicą, spędzając czas w Danii i Holandii oraz prowadząc działalność na każdym kontynencie. Pracowałam w wielu różnych obszarach, w tym w sprzedaży, operacjach, rozwoju biznesu, rozwoju korporacyjnym i strategii, a ostatecznie zostałam dyrektorką ds. planowania strategicznego i rozwoju biznesu na obie Ameryki.
Następnie uzyskałam MBA na Stanfordzie i przeniosłam się do San Francisco. Dołączyłam do Google Cloud w 2012 roku, gdzie przez dziesięć lat budowałam i kierowałam wieloma zespołami. Miałam też niezwykłą możliwość pomóc w rozwoju Google Cloud do działalności o wartości przekraczającej 20 miliardów dolarów. Ostatecznie kierowałam globalnym zespołem odpowiedzialnym za przychody Google Cloud Platform i Google Workspace z segmentów małych i średnich przedsiębiorstw, rynku średniego oraz startupów, a także pomogłam zwiększyć działalność do ponad sześciu milionów płacących klientów Google Workspace.
Oprócz rozwijania działalności Google Cloud pełniłam funkcję liderki w radzie DE&I Google Cloud oraz w Komitecie Sterującym Executive Pride at Google. Wspieranie różnorodności, równości i inkluzywności zawsze było dla mnie niezwykle ważne, a możliwość aktywnego przewodzenia tym działaniom była bardzo satysfakcjonująca. Kiedy dołączyłam do Checkr we wrześniu 2022 roku, cieszyłam się, że mogę połączyć swoje doświadczenie w skalowaniu przychodów z zaangażowaniem na rzecz różnorodności, równości i inkluzywności. Misją Checkr jest wykorzystywanie technologii do wprowadzania i wspierania bardziej sprawiedliwych praktyk zatrudniania we wszystkich rodzajach firm — od startupów na wczesnym etapie po największe przedsiębiorstwa na świecie. Nie mogłabym być bardziej podekscytowana pracą w firmie, która tak skutecznie łączy rekrutację i wpływ społeczny.
Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o błędzie, który popełniłaś na początku swojej kariery?
Nie mogę powiedzieć, że popełniłam jeden wielki błąd, który ciążyłby mi przez lata, ale jak każdy człowiek popełniłam w trakcie kariery wiele błędów i wykorzystałam wiele okazji do nauki. Na początku kariery bardzo koncentrowałam się na sukcesie mojego zespołu i chciałam mieć pewność, że robimy wszystko, co w naszej mocy, aby osiągać doskonałe wyniki we wszystkich wskaźnikach. Uważałam, że takie podejście jest bardzo zorientowane na rezultaty, ale czasami działałam też w sposób silosowy. Od tego czasu nauczyłam się, że taki sposób myślenia jest krótkowzroczny i nieskuteczny w dłuższej perspektywie.
Obecnie jestem niezwykle skoncentrowana na dopasowaniu produktu i współpracy między wszystkimi zespołami, aby mieć pewność, że nie tylko osiągamy krótkoterminowe wyniki, lecz także przygotowujemy się na długoterminowy sukces. Jeśli nie wszyscy dobrze odgrywamy swoje role, Checkr nie będzie miał szans na sukces. Kontynuując swoją rolę dyrektorki ds. przychodów, uważam, że częścią mojej pracy jest przypominanie wszystkim, a także samej sobie, że nie chodzi tylko o to, aby zespół ds. przychodów odnosił sukcesy, lecz także o to, aby każdy zespół w firmie wspólnie dążył do osiągania i znajdowania sukcesu.
Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczna?
Miałam szczęście pracować w trakcie swojej kariery z wieloma wspaniałymi liderami! Jedną z wielu osób, które szczególnie zapadły mi w pamięć, jest mój pierwszy przełożony i lider, który zatrudnił mnie w Google Cloud — Rich Rao. Był jedną z kilku osób, które zachęciły mnie do objęcia stanowiska wymagającego rozwoju, choć nie byłam całkowicie pewna, czy jestem na nie gotowa, i okazał mi zaufanie, że będę w stanie odnieść sukces. W tym konkretnym przypadku kierowałam zespołem sprzedażowym, który osiągał dobre wyniki, ale dopiero zaczynałam pełnić tę funkcję. Pomimo mojego krótkiego stażu Rich dostrzegł, że mogę znacznie poszerzyć zakres swoich obowiązków, i popchnął mnie w kierunku rozszerzonej roli, która zapewniła mi możliwości nauki i rozwoju — kluczowe dla tego, gdzie jestem dzisiaj. Pamiętam, jak powiedział mi, jak ważne jest ciągłe podważanie status quo i stawianie sobie wyzwań, aby na nowo przemyśleć sposób wykonywania pracy — zarówno w zespole czy firmie, jak i w swojej karierze. Przez lata ta myśl pozostała ze mną i nieustannie oceniam, czy i jak mogę robić coś inaczej.
Inną liderką, która naprawdę pomogła mi spojrzeć na nowo na przebieg mojej kariery, była Olivia Nottebohm. Zaczęłam dla niej pracować zaledwie kilka miesięcy przed urlopem macierzyńskim związanym z narodzinami mojego pierwszego dziecka. Na naszym pierwszym spotkaniu 1/1 z niepokojem przekazałam jej wiadomość, że jestem w ciąży. Bardzo obawiałam się, że negatywnie wpłynie to na moją karierę i że zostanę odsunięta na boczny tor. Nigdy wcześniej nie pracowałam dla kobiety i, co zaskakujące, nie miałam doświadczenia z kobietą-liderką, która miałaby dzieci. Zebrałam się więc na odwagę, przekazałam jej tę wiadomość, a ona zareagowała z czystą radością i ostatecznie awansowała mnie podczas mojego urlopu macierzyńskiego. Miało to dla mnie ogromne znaczenie, ponieważ pomogło mi na nowo spojrzeć na to, że mogę być mamą i odnoszącą sukcesy liderką, a jednocześnie nadal rozwijać swoją karierę.
Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, która była wyzwaniem dla Twojej firmy ze względu na czynniki zewnętrzne, takie jak sytuacja gospodarcza? Kiedy to było, na ile byłaś przygotowana i jakie zmiany wprowadziłaś, aby przez to przejść?
Kryzys finansowy z 2008 roku był dla mnie w karierze momentem, który otworzył mi oczy. W tamtym czasie pracowałam w obszarze globalnej logistyki i rozwoju infrastruktury. Handel światowy dynamicznie się rozwijał, a my byliśmy w okresie wzrostu i inwestycji, aby sprostać rosnącemu popytowi. Osiągaliśmy bardzo dobre wyniki... a potem zaczęły upadać kolejne kostki domina, co wywołało efekt domina w sektorze finansowym i reszcie gospodarki. Musieliśmy podejmować trudne decyzje i redukować zatrudnienie. Zwolniono wspaniałych ludzi, a ich życie uległo zmianie. To doświadczenie pozostało ze mną i kieruje wieloma decyzjami dotyczącymi wzrostu, które podejmuję dziś.
Czy w przyszłych okresach spowolnienia gospodarczego zrobiłabyś coś inaczej? Jakiej rady udzieliłabyś osobom, które po raz pierwszy przechodzą przez recesję?
Trudno przewidzieć przyszłość, szczególnie jeśli chodzi o stan gospodarki. Wychodzimy z bezprecedensowej globalnej pandemii, zakłócenia funkcjonowania wielu branż przez firmy działające w modelu pracy dorywczej, które zmieniło charakter pracy, oraz rekordowo niskiego bezrobocia połączonego z uporczywą inflacją. Wszyscy próbują zrozumieć, co się wydarzy, ale nikt nie ma kryształowej kuli.
Bez względu na sytuację gospodarczą staram się koncentrować na tym, aby inwestycje we wzrost były podejmowane w przemyślany sposób. Brzmi to oczywiście, ale częściej niż nie inwestycje we wzrost są dokonywane na podstawie hipotez, a nie jasnego rozumienia korelacji i związku przyczynowego, oraz bez dogłębnego zrozumienia produktywności i czynników napędzających wzrost. Jeśli prowadzisz firmę PLG, łatwo zainwestować w niewłaściwy marketing lub pomylić inwestycje marketingowe generujące popyt z popytem, który w rzeczywistości powstaje organicznie. Można też nadal zwiększać zasoby sprzedażowe w firmie o modelu opartym na konsumpcji, podczas gdy wzrost jest w rzeczywistości napędzany przez działalność klientów, a nie prawdziwie kształtowany przez sprzedaż. Innym razem inwestycje są zbyt małe, a liderzy są nadmiernie ostrożni w zwiększaniu możliwości wejścia na rynek, przez co tracą szansę na zdobycie i zwiększenie udziału w rynku. Kluczowe jest dogłębne zrozumienie swojej firmy — tego, co działa, a co nie — i odpowiednie inwestowanie.
Czy uważasz, że firmy mogą z wyprzedzeniem przygotować się na takie sytuacje? Czy chodzi o odpowiednio proaktywne, czy reaktywne działanie?
Firmy powinny koncentrować się na tym, co mogą kontrolować. W takich czasach dobrze jest działać zarówno proaktywnie, jak i reaktywnie — mam na myśli posiadanie proaktywnego planu, a jednocześnie wyposażenie firmy w strategie reaktywne. Gospodarka zawsze odbudowywała się po recesji, ale odnoszące sukcesy firmy będą musiały spojrzeć do wewnątrz, ocenić plany biznesowe i ponownie przeanalizować cele, aby wprowadzić zmiany w okresie spowolnienia gospodarczego.
I choć nigdy nie można być w 100% przygotowanym na każdy kryzys, dogłębne zrozumienie czynników napędzających wzrost i produktywności zespołu pozwala znacznie wyraźniej dostrzegać wskaźniki wyprzedzające i szybko reagować na zmiany.
Co więcej, uważam, że teraz bardziej niż kiedykolwiek musisz zasłużyć na odnowienie umowy przez klienta. Podkreśliłbym potrzebę zrozumienia potrzeb klientów i zadbania o to, aby być na bieżąco z tymi potrzebami oraz zapewniać klientom zadowolenie, koncentrując się na utrzymaniu klientów i zwracając uwagę na to, czego potrzebują od Ciebie i Twojego produktu. W rzeczywistości jest to doskonały moment, aby umocnić relacje z klientami i pokazać im, z czego zbudowana jest Twoja firma. Firmy, które najlepiej radzą sobie ze spowolnieniem gospodarczym, często doświadczają szybkiego wzrostu, gdy gospodarka zaczyna się odradzać.
Twoim zdaniem, jaki jest wyraźny sygnał, że zbliża się recesja?
Zależy to oczywiście od branży, ponieważ niektóre branże są mniej podatne na presję recesyjną, a inne są przeciwcykliczne. Jednak z mojego punktu widzenia istnieje kilka wiodących wskaźników spowalniającego wzrostu, na które należy zwrócić uwagę podczas planowania. Po pierwsze, popyt napływający od klientów jest ważnym sygnałem, który należy uważnie obserwować. Gdy budżety są ograniczane, klienci rzadziej szukają nowych rozwiązań lub inwestują czas w nowe projekty albo wdrożenia, co zwykle znajduje odzwierciedlenie zarówno w danych dotyczących popytu organicznego, jak i w spadającej skuteczności wydatków marketingowych.
Drugą kwestią, którą uważnie bym obserwował, są wskaźniki wygranych transakcji oraz liczba pozyskanych nowych klientów. Gdy zbliżają się przeciwności makroekonomiczne, pojawia się bezwładność utrudniająca zmianę obecnego dostawcy oraz większa presja cenowa, która sprawia, że wygrywanie transakcji jest trudniejsze. Często również, gdy transakcje dochodzą do skutku, ich wartość jest mniejsza. A jeśli Twój produkt nie jest niezbędny, obecni klienci, którzy mogli korzystać z usługi przez wiele lat, mogą nie odnowić umów. Wszyscy zaciskają pasa w takim okresie, co zwykle prowadzi do wolniejszego pozyskiwania klientów.
Co sądzisz o obecnej sytuacji naszej gospodarki? Czy jest coś, czego już teraz się spodziewasz lub do czego się przygotowujesz?
Zdecydowanie jest to niepewny czas. Ważne jest planowanie różnych scenariuszy, a także elastyczne podejście, ponieważ sytuacja może się szybko zmienić. Przygotowane plany mogą wymagać szybkiego dostosowania z powodu zmian na rynku, a Twoja organizacja powinna być na to gotowa i, szczerze mówiąc, powinna się tego spodziewać. W moim przypadku poświęciłem dużo czasu na pracę z zespołem nad tym, jak przyspieszyć osiąganie wartości. Od momentu, gdy potencjalny klient dowiaduje się o Checkr, widzi reklamę lub trafia na naszą stronę internetową, zastanawiamy się, jak przyspieszyć osiągnięcie wartości przez klienta, a tym samym zwiększyć wartość dla Checkr. W tym procesie zawsze istnieją elementy pozostające poza naszą kontrolą, ale wiele z nich możemy kontrolować. Ważne jest skupienie się na obszarach, w których można zwiększyć efektywność zarówno dla klienta, jak i dla firmy.
Kiedy mój zespół kierowniczy opracowywał plan na 2023 rok, zgodziliśmy się, że musimy efektywnie zarządzać zasobami, aby osiągać więcej przy tych samych zasobach. Mamy ambitne cele wzrostu i zadaliśmy sobie pytania: gdzie musimy się rozwijać? Jak sfinansować ten wzrost przy obecnych zasobach i w obecnym składzie zespołu? Na czym musimy się skupić, a gdzie musimy podwoić wysiłki? Następnie zachęciliśmy wszystkich do zastanowienia się, jak zwiększyć swoją skuteczność o 20%. Nie oznacza to pracy o 20% więcej, lecz zastanowienie się, jak osiągać o 20% większy wpływ dzięki temu, co robimy. Wszystko to wymaga ścisłego dostosowania działań, ustalania priorytetów i koncentracji.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie pięć rzeczy powinna zrobić firma, aby skutecznie poradzić sobie z trudną sytuacją gospodarczą?
1 . Zasłuż na odnowienie umów przez klientów: Liderzy muszą skupić się na tym, jak zachwycać swoich klientów. Pozyskiwanie nowych klientów jest kosztowne. Poświęć czas na słuchanie klientów i poznanie ich potrzeb. Współpraca między zespołami badawczo-rozwojowymi a zespołami odpowiedzialnymi za wprowadzanie produktu na rynek ma kluczowe znaczenie, aby zapewnić uwzględnianie opinii klientów przy podejmowaniu każdej decyzji dotyczącej produktu. Firmy, które koncentrują wysiłki na stworzeniu płynnego procesu wewnętrznego udostępniania opinii klientów, ostatecznie podejmują lepsze decyzje dotyczące planu rozwoju produktu i mogą łatwo komunikować te usprawnienia skoncentrowane na kliencie podczas rozmów dotyczących odnowienia umowy.
2. Przemyśl na nowo strategię GTM i przejdź w kierunku sprzedaży na dużą skalę: Organizacje nie mogą już sobie pozwolić na kierowanie zasobów do pojedynczego problemu, lecz muszą myśleć w sposób programowy i skalowalny. Jeśli realizujesz działania związane z wprowadzaniem produktu na rynek w tradycyjny sposób — poprzez sprzedaż do przedsiębiorstw i wymagające dużych inwestycji podejście sprzedażowe — musi ono ewoluować. Zastanów się, jak zwiększyć generowanie popytu i pozyskiwanie klientów na dużą skalę oraz bardziej inwestować w programy, które można skalować. Firmy muszą obrać ten kierunek, zanim będzie za późno.
3. Usuń nieefektywności: W 2023 roku organizacje muszą robić więcej przy mniejszych zasobach. Inflacja wpływa na koszty, co może utrudniać pozyskiwanie nowych pracowników. Firmy muszą szukać każdej możliwości reorganizacji i ograniczania kosztów, zwiększając produktywność bez podnoszenia wydatków. Ten rok może być idealnym momentem na inwestowanie w obecne talenty, co może sprzyjać rozwojowi bez wysokich kosztów rekrutacji i wdrażania nowych pracowników.
4 . Nadal inwestuj w budowanie więzi: Ograniczenie czasu i budżetu przeznaczanych na budowanie więzi w zespole może być szybkim rozwiązaniem, ale później odczujesz jego negatywne skutki. Zamiast ograniczać czas na budowanie relacji, zainwestowaliśmy w nie. W styczniu zebraliśmy osobiście całą moją organizację, ponieważ wiedzieliśmy, że aby zrealizować nasze plany, musimy zadbać o ścisłe zrozumienie przez całą organizację kierunku, w którym zmierzamy, oraz sposobu, w jaki wspólnie tam dotrzemy. Nadawanie priorytetu ludziom pomoże firmom przetrwać burzę, podczas gdy firmy, które tego nie zrobią, zaczną nabierać wody lub zatoną.
5 . Nadaj priorytet przejrzystości: W tym czasie firmy muszą budować zaufanie — zarówno w relacjach z klientami, jak i pracownikami. Liderzy biznesowi powinni zachęcać zespoły do otwartej i częstej komunikacji, aby każdy czuł, że jego głos jest słyszany. Dzięki temu cały zespół czuje się doceniany, co ostatecznie prowadzi do lepszych wyników biznesowych i pozwala skuteczniej służyć klientom. Ważne jest również, aby otwarcie komunikować zespołom informacje o stanie gospodarki i jego wpływie na firmę. W Checkr poświęcamy czas na analizę bieżącej sytuacji gospodarczej i wyjaśnienie jej wpływu na naszą działalność. Sprzyja to przejrzystości i zaufaniu w naszym zespole.
Czy możesz podzielić się kilkoma typowymi błędami, które inne firmy popełniały w trudnych czasach? O czym należy pamiętać?
W trudnych czasach często obserwowałam, że firmy popełniają następujące błędy:
- Odkładają różnorodność na dalszy plan: Zwolnienia mogą prowadzić do ograniczenia liczebności zespołów HR i DE&I lub ich rozwiązania. Niewątpliwie będzie to miało negatywny wpływ, zwłaszcza gdy gospodarka zacznie się odbudowywać. Firmy, które znacząco ograniczyły działania na rzecz DE&I, będą musiały w końcu gorączkowo nadrabiać zaległości, aby dotrzymać kroku konkurentom, którzy nadal traktowali DE&I priorytetowo.
- Wahają się przed podejmowaniem trudnych decyzji: Firmy muszą podejmować trudne decyzje i zacisnąć pasa. Choć może to być bolesne, uczyni je silniejszymi i bardziej odpornymi. Firmy, które już teraz dokonają trudnych wyborów — kierując się przy tym danymi — wyjdą z drugiej strony kryzysu z pełniejszym zrozumieniem własnej działalności.
- Nie podejmują ryzyka: Ten czas jest okazją do zdobycia udziałów w rynku kosztem konkurencji, co może być trudniejsze do osiągnięcia, gdy gospodarka kwitnie. Firmy nie powinny obawiać się zwiększania swojej przewagi rynkowej ani nadrabiania dystansu do konkurentów tylko dlatego, że sytuacja na rynku jest napięta.
Jaka jest najważniejsza rola lidera w trudnych czasach?
Trudne czasy mogą zmienić sposób, w jaki jesteśmy obecni dla innych, i wzmocnić nasze zespoły. Lider powinien być dla swoich ludzi źródłem wsparcia i wskazówek. Bez poczucia wsparcia ze strony lidera członkowie zespołu będą mniej zmotywowani, aby przetrwać trudne czasy, oraz mniej skłonni do otwartego mówienia o tym, co działa, a co nie. Bez odpowiedniego kierunku i kontekstu członkowie zespołu łatwo mogą poczuć się odizolowani i pozbawieni sprawczości potrzebnej do pomagania wprowadzaniu zmian.
Na koniec, czy recesja może przynieść jakieś pozytywne aspekty lub możliwości? Chcielibyśmy zakończyć pozytywnym akcentem!
Pomimo doniesień o zwolnieniach w największych firmach technologicznych sektor technologiczny nadal oferuje więcej miejsc pracy, niż jest kandydatów, którzy mogliby je obsadzić. Spośród wszystkich zwalnianych pracowników sektora technologicznego 70% znajduje nową pracę w ciągu trzech miesięcy, a 50% — w ciągu zaledwie miesiąca (Wall Street Journal.) W Stanach Zjednoczonych jest 11M wolnych miejsc pracy i tylko 5.7M bezrobotnych Amerykanów (BLS). Coraz więcej pracowników zacznie również podejmować pracę zarobkową na zlecenia, gdy stanie się ona powszechna — czy to w przerwach między etatami, czy w ramach poszukiwania większej elastyczności. W tych niepewnych czasach ludzie mają wiele możliwości dalszej realizacji swoich celów i utrzymania się na powierzchni. Przewiduję, że 2023 rok będzie okresem skupienia na rozwoju kariery i awansie.
Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej pracy w internecie?
Możesz obserwować mnie na LinkedInie, aby dowiedzieć się więcej o moim doświadczeniu.
Podobał Ci się ten wywiad? Otrzymuj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, rekomendacji oprogramowania i porad ekspertów z The CRO Club. Zapisz się dziś do naszego newslettera!
