Dla osób pracujących w obszarze operacji przychodowych wysoka inflacja lub oznaki możliwej recesji mogą być powodem do niepokoju. Jednak nawet w trudnych warunkach gospodarczych można podjąć pewne działania, aby spróbować złagodzić ich skutki. Jakie strategie CRO i eksperci finansowi zalecają, aby skutecznie poradzić sobie z recesją lub trudną sytuacją gospodarczą? W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Joshuą Dinneenem.
Joshua Dinneen
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eJoshua (Josh) Dinneen jest dyrektorem ds. przychodów w GreenPages, szybko rozwijającej się, ogólnokrajowej firmie świadczącej usługi informatyczne i usługi cyberbezpieczeństwa, wspieranej przez fundusz kapitału prywatnego.\u003c/span\u003e
\u0026nbsp;
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eJosh jest weteranem branży usług technologicznych z 25-letnim stażem. Założył, rozwinął i sprzedał dwie firmy, osiągając bardzo udane wyniki. W trakcie swojej kariery kierował strategiami rozwoju, jednocześnie transformując dostarczanie usług i operacje, aby zapewnić klientom najlepsze rezultaty. Zanim rozpoczął karierę biznesową, Josh z dumą służył swojemu krajowi przez ponad osiem lat jako członek Korpusu Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych. \u003c/span\u003e
\u0026nbsp;
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eJest skutecznym liderem wykonawczym, przedsiębiorcą i propagatorem technologii. Obecnie Josh kieruje strategią rozwoju i wejścia na rynek GreenPages, nadzoruje ewolucję portfolio produktów oraz uruchamia nowe kanały wzrostu przychodów, aby pomagać klientom w transformacji za pomocą nowoczesnych metod cyfrowych. Dołączył do firmy w 2018 roku jako prezes ds. usług strategicznych, gdzie kierował integracją firm NTG i GreenPages. W 2019 roku Josh został mianowany prezesem ds. sprzedaży i marketingu, a w 2022 roku objął stanowisko CRO. W styczniu 2023 roku Josh został awansowany na stanowisko prezesa GreenPages.\u003c/span\u003e
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e \u003c/span\u003e
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eW 2015 roku Josh założył Norwell Technology Group (NTG), niezwykle skuteczną firmę doradczą w zakresie IT i bezpieczeństwa, która została później przejęta przez GreenPages. Jako prezes i dyrektor generalny Josh nadzorował sprzedaż i operacje NTG oraz kierował strategicznym rozwojem firmy\u003c/span\u003e
Bardzo dziękujemy za udział w naszej rozmowie! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii” i o tym, jak rozpocząłeś swoją karierę?
Po ukończeniu studiów przez osiem lat służyłem mojemu krajowi z wyróżnieniem w Korpusie Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych, dochodząc do stopnia sierżanta. Miałem szczęście rozpocząć karierę pod koniec lat 90. w AT&T. Było to dla mnie doskonałe miejsce do nauki, ponieważ zdobyłem ogromną wiedzę o branży telekomunikacyjnej, sposobie funkcjonowania korporacji, rozwijaniu umiejętności przywódczych oraz poszukiwaniu świetnych mentorów i czerpaniu korzyści z ich wsparcia. Ponadto po raz pierwszy zetknąłem się z technologią i był to początek tego, co uważam za satysfakcjonującą karierę, która trwa już trzecią dekadę.
Po pracy w AT&T przeszedłem z telekomunikacji do usług informatycznych — bardzo szybko rozwijającego się segmentu rynku, który powstał w wyniku gwałtownego rozwoju technologii informatycznych. Miałem szczęście uczestniczyć w dynamicznym rozwoju firm usługowych, takich jak Level 3, Presidio i Corporate IT Solutions. W tamtym czasie firmy różnej wielkości wdrażały automatyzację, oprogramowanie aplikacyjne i technologie baz danych. Potrzebowały wykorzystać potencjał technologii, współpracując z zewnętrznymi podmiotami przy prowadzeniu centrów danych i funkcji informatycznych przedsiębiorstwa.
W tamtych czasach IT było głównie funkcją realizowaną lokalnie, ale oprogramowanie na żądanie i przetwarzanie w chmurze stanowiły kolejną wielką falę rozwoju informatyki. Po około piętnastu latach pracy na stanowiskach o coraz większym zakresie odpowiedzialności założyłem własną firmę, Norwell Technology Group, w której pełniłem funkcję prezesa i dyrektora generalnego. Norwell zostało przejęte przez GreenPages w 2018 roku.
Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o błędzie, który popełniłeś na początku swojej kariery?
Kiedy dołączyłem do AT&T, pracowałem w sprzedaży bezpośredniej. Nie miałem doświadczenia w sprzedaży, ale po niesamowitym szkoleniu i dzięki własnej determinacji zostałem wysłany w teren, aby poszukiwać nowych klientów na rynkach komercyjnych i sprzedawać usługi głosowe oraz transmisji danych. Sprzedaż wyglądała wtedy zupełnie inaczej i stosowano wiele agresywnych taktyk, aby znajdować nowych potencjalnych klientów i zdobywać ich.
Kiedyś organizowaliśmy „dni intensywnego pozyskiwania klientów”, podczas których przydzielano nam kilka miast lub miejscowości, gdzie mieliśmy próbować otwierać drzwi. Jeździliśmy windami i odwiedzaliśmy parki biurowe, próbując nawiązać kontakty. Ponieważ byłem nowy w branży, wszedłem do biura konkurencji i próbowałem sprzedać im nasze usługi. Oczywiście nie udało mi się sfinalizować sprzedaży. Lekcja, którą z tego wyniosłem, polegała na konieczności zrozumienia rynku docelowego i wyróżnienia się. Kluczowe znaczenie ma tu zrozumienie otoczenia konkurencyjnego.
Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy innych. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś szczególnie wdzięczny?
Naprawdę wierzę, że jesteśmy sumą naszych doświadczeń, a nasz sukces zależy od tego, jak potrafimy je wykorzystać. Na mojej drodze pomogło mi bardzo wiele wpływowych osób. Trudno wybrać tylko jedną. Oczywiście ogromny wpływ mieli na mnie moi rodzice, a najważniejszą rzeczą, którą od nich wyniosłem, było przekonanie, że silna etyka pracy jest kluczem do sukcesu. Miałem wielu trenerów, którzy dostrzegali we mnie rzeczy, których sam nie potrafiłem dostrzec, i pomagali mi rozwijać się jako młodemu człowiekowi.
Te dwie siły zewnętrzne naprawdę wyznaczyły mi drogę do sukcesu. Jak możesz sobie wyobrazić, Korpus Piechoty Morskiej pomaga budować i kształtować człowieka tak, aby osiągnął elitarny poziom, a także rozwijać determinację i umiejętności przywódcze potrzebne do zwyciężania. W życiu zawodowym miałem kilka osób, na których chciałem się wzorować. Widziałem, jak się zachowywali i prowadzili zespoły do sukcesu. Najważniejsza lekcja dla mnie jest taka, aby pozostać dociekliwym i kierować się filozofią ciągłego doskonalenia. Każdego dnia się uczymy; trzeba być tego świadomym i wykorzystywać tę wiedzę, aby osiągać lepsze rezultaty.
Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, która była wyzwaniem dla Twojej firmy ze względu na czynniki zewnętrzne, takie jak sytuacja gospodarcza? Kiedy to było, na ile byliście przygotowani i jakie zmiany wprowadziliście, aby przez to przejść?
Wzrost i upadek firm internetowych w latach 1999–2002 były dla mnie, jako młodego profesjonalisty, ogromnym sygnałem ostrzegawczym. Nie mam problemu z przyznaniem, że byłem na to zupełnie nieprzygotowany. To samo dotyczyło wielu moich współpracowników, naszych klientów, konkurentów i, jak sądzę, wielu osób w całej branży technologicznej.
W tamtym czasie pracowałem w telekomunikacji, a jako branża właśnie przeszliśmy przez niezwykłą fazę wzrostu, częściowo dzięki upowszechnieniu komputerów osobistych, rozwojowi obliczeń sieciowych i eksplozji handlu elektronicznego napędzanej komercjalizacją przeglądarki internetowej kilka lat wcześniej. Finansowanie venture capital było łatwo dostępne, a w branży technologicznej wszystko koncentrowało się na znajdowaniu możliwości tworzenia projektów od podstaw i zdobywaniu przewagi pioniera.
Panowało nastawienie charakterystyczne dla „gorączki złota”. Jednak w tamtym czasie kilofami i łopatami były nowe technologie, takie jak sieci, serwery i pamięć masowa. Ponieważ wiele młodych firm powstawało pozornie z dnia na dzień, a pierwsze platformy handlu elektronicznego dostarczały nowe usługi internetowe, rentowność firm naprawdę nie miała znaczenia. Cóż, jak wszyscy się przekonaliśmy, taki model był nie do utrzymania.
Załamanie firm internetowych było niezwykle bolesne. Mimo to udało mi się osobiście i zawodowo przetrwać tę burzę. Osiągnąłem to, ściśle współpracując z zespołami, aby pozostać wiernym naszej propozycji wartości dla klientów, zachowując spokój i trzeźwość osądu dzięki odczytywaniu sygnałów wysyłanych przez rynek oraz myśleniu o długoterminowym potencjale zamiast o krótkoterminowym spustoszeniu, którego właśnie byliśmy świadkami.
Jak wspomniałem, pracowałem wtedy w sprzedaży w firmie AT&T, a najważniejszą rzeczą, na której się skupialiśmy, było unikanie paniki. Kiedy sprzedajesz, będąc pod presją, klienci to wyczuwają. Jeśli można tak powiedzieć, potrafią wyczuć i zobaczyć „krew w wodzie”. Kiedy przyjmujesz takie podejście, całkowicie podważasz wartość sprzedawanego produktu lub usługi i zaczynasz konkurować ceną. To naprawdę coś, z czego nigdy się nie otrząśniesz. Z pewnością pomogło mi to, że byłem częścią niezwykle solidnej firmy oraz miałem świetnych mentorów i współpracowników, z którymi mogłem przejść przez ten trudny okres.
Czy coś w całym tym doświadczeniu Cię zaskoczyło? Jakie były Twoje oczekiwania i jaka była rzeczywistość?
Bez wątpienia najbardziej zaskoczyło mnie to, jak szybko sytuacja może się zmienić. Początkowo spodziewaliśmy się, że dobra passa będzie trwać i że w branży technologicznej oraz telekomunikacyjnej wystarczy pracy dla wszystkich, aby zaspokoić potrzeby klientów budujących swoją infrastrukturę IT. Rzeczywistość wtedy — podobnie jak podczas każdego spowolnienia — jest taka, że cykle się zmieniają, budżety zostają zamrożone, a trudne decyzje dotyczące cięć wynikających ze zmniejszonego popytu podejmuje się z dnia na dzień.
Moją najważniejszą lekcją z tamtego okresu było to, że kluczowe znaczenie ma zachowanie pokory, unikanie pychy, traktowanie klientów, partnerów i współpracowników z najwyższym szacunkiem, ciężka praca oraz zachowanie pozytywnego nastawienia do tego, co może nadejść. Kolejną ważną lekcją było to, aby nie panikować i nie reagować przesadnie. Zarządzaj tym, co możesz kontrolować. Każde spowolnienie stwarza szansę i trzeba szybko ustalić, na czym ona polega.
Czy podczas przyszłych okresów spowolnienia gospodarczego zrobiłbyś coś inaczej? Jakiej rady udzieliłbyś innym, którzy po raz pierwszy przechodzą przez recesję?
Po przejściu przez kilka okresów spowolnienia gospodarczego — w tym wspomniane wcześniej załamanie firm internetowych, kryzys finansowy z lat 2008–2009, wybuch pandemii Covid-19 w 2020 roku i jego późniejsze skutki — mogę jednoznacznie powiedzieć: każde spowolnienie jest inne i każde stwarza liderom biznesowym okazję do nauki. Jestem wielkim zwolennikiem stosowania wyciągniętych wniosków w przyszłych sytuacjach i scenariuszach. Ponieważ globalna pandemia dotknęła nas wszystkich zaledwie trzy lata temu, spowolnienie przyniosło kilka cennych, choć bolesnych lekcji, które wciąż są świeże w mojej pamięci.
Moja rada dla osób, które przechodzą przez to po raz pierwszy, brzmi: jeśli sprawy wymkną się spod kontroli, nie bierz tego do siebie i nie pozwól, aby zdefiniowało to Ciebie ani kierunek Twojej kariery. Bez względu na to, jak ponura wydaje się sytuacja, w której się znalazłeś, pamiętaj, że wszystko kiedyś mija. Bądź realistą, ale czerp siłę z pozytywnego nastawienia.
Czy uważasz, że firmy mogą z wyprzedzeniem przygotować się na takie sytuacje? Czy chodzi o odpowiednio proaktywne, czy reaktywne działanie?
Oczywiście. Istnieje stare powiedzenie: „najlepszy czas na naprawę przeciekającego dachu jest w słoneczny dzień”. Zastanów się nad tym przez chwilę. Jeśli rzeczywiście miałbyś się tym zająć, pomyśl, jakie byłoby to łatwe. Jest ciepło i komfortowo. Masz dobrą widoczność i dużo czasu. Nie doszło jeszcze do żadnych szkód. Nie będziesz podejmować pochopnych decyzji. Nie będziesz szukać dróg na skróty. Możesz spokojnie poświęcić czas i zrobić to właściwie.
Tak samo jest z planowaniem na wypadek spowolnienia gospodarczego podczas okresu prosperity. Tworzysz plan awaryjny z kilkoma różnymi modelami. Analizujesz strategie cenowe i przeprowadzasz scenariusze „co, jeśli”. Przyglądasz się modelom zatrudnienia, aby ustalić, czy konieczne mogą być korekty. Budujesz relacje z jak największą liczbą osób kontaktowych w bazie swoich klientów. W ten sposób proaktywnie tworzysz plan na długo przed nadejściem spowolnienia.
To właśnie oznacza przejście do ofensywy i jestem zdecydowanym zwolennikiem takiego podejścia. Dobrze służyło ono mnie i moim organizacjom. W rzeczywistości zarówno w Norwell, jak i w GreenPages rozwijaliśmy się podczas spowolnień gospodarczych. Kiedy nadeszła pandemia Covid, byliśmy na to przygotowani w GreenPages. Szybko przystąpiliśmy do pomocy klientom we wdrażaniu działań optymalizacyjnych, aby obniżyć koszty działalności poprzez eliminowanie zbędnych zakupów technologicznych i usuwanie pewnych elementów, które nie przynosiły wartości.
Twoim zdaniem, jaki jest wyraźny sygnał, że zbliża się recesja?
W naszej branży, a także z perspektywy osoby pełniącej funkcję CRO, wykraczam poza nagłówki prasy finansowej i szukam wskaźników wyprzedzających. Na przykład uważnie śledzimy cykle sprzedażowe i aktywność. Czy cykle sprzedażowe się wydłużają? Przyglądamy się również współczynnikom wygranych transakcji oraz porównaniom wartości zamówień z przychodami. Analizujemy też inne sygnały. Na przykład: czy mam wrażenie, że moi nabywcy zaczynają się wycofywać? Czy potrzebnych jest więcej podpisów? Czy więcej projektów trafia do przetargu RFP? Czy proszą o wiele wersji rozwiązania projektowego? Czy projekty są całkowicie anulowane? Czy nasi klienci ograniczają korzystanie z naszych usług albo zmniejszają wewnętrzne zatrudnienie itd.?
Zatrudnienie w branży jest świetnym wskaźnikiem wyprzedzającym. Na przykład widzimy obecnie duże redukcje zatrudnienia RIF w sektorze wielkich firm technologicznych. Na szczęście w naszym przypadku nie obserwujemy obecnie spadku aktywności, a zarówno w ujęciu kwartał do kwartału, jak i rok do roku odnotowujemy znaczącą poprawę. Jednak, jak wie każdy CRO, ta aktywność musi przełożyć się na liczbę zamówień i przychody.
Co sądzisz o obecnym stanie naszej gospodarki? Czy jest coś, czego spodziewasz się lub do czego już się przygotowujesz?
Pomimo zawirowań, które wszyscy obecnie odczuwamy, jestem optymistą i nadal dość pozytywnie oceniam perspektywy naszej gospodarki jako całości oraz mojej branży — technologii. Czy wielkie firmy technologiczne ucierpiały w ciągu ostatnich sześciu do dziewięciu miesięcy? Bez wątpienia. Ale kiedy spojrzymy na Microsoft, Amazon, Google, Salesforce i inne firmy, mówimy o absolutnych gigantach — najlepiej zarządzanych przedsiębiorstwach na świecie. Przebudują swoje działania, ograniczą skalę i zareagują, a z tej sytuacji wyjdą silniejsze i jeszcze lepiej przygotowane niż wcześniej.
Tymczasem w GreenPages popyt klientów na nasze usługi przetwarzania w chmurze i cyberbezpieczeństwa pozostaje silny. Firmy ze wszystkich branż nadal są atakowane przez różnego rodzaju złośliwe zagrożenia. Wiedzą, że muszą nadal inwestować w produkty i usługi z zakresu cyberbezpieczeństwa, aby chronić swoje dane i aplikacje, a także swoich klientów i pracowników.
Jeśli chodzi o GreenPages, przygotowania na wypadek możliwego spowolnienia rozpoczęliśmy niemal rok temu i jesteśmy tak dobrze przygotowani, jak to tylko możliwe. Mój szef, dyrektor generalny Ron Dupler, ja oraz inni członkowie naszego zespołu kierowniczego przechodziliśmy już wcześniej przez spowolnienia gospodarcze, dlatego stworzyliśmy plany awaryjne na nadchodzący rok, oparte na różnych scenariuszach, które mogą się rozwinąć. Jedną z rzeczy, których nie ograniczyliśmy, są inwestycje w naszych ludzi oraz rozwój i rozbudowa zespołu kierowniczego.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie jest pięć rzeczy, które firma powinna zrobić, aby skutecznie poradzić sobie w trudnej sytuacji gospodarczej?
1 . Zachowaj koncentrację – Nie pozwól, aby rzeczy pozostające poza twoją kontrolą zaprzątały twoje myśli i determinowały działania twoje lub twojej organizacji. Jeśli w 2023 roku sytuacja stanie się trudniejsza — a jest to całkiem prawdopodobne — nie podejmuj żadnych drastycznych działań dotyczących swojej firmy ani strategii sprzedaży. Oczywiście w razie potrzeby wprowadzaj korekty. To po prostu logiczne. Jednak poświęcanie czasu i energii na martwienie się rzeczami, których nie możesz kontrolować, prowadzi donikąd.
W trakcie swojej kariery nie tylko potrafiłem przetrwać kilka spowolnień gospodarczych, ale także rozwijać portfel biznesowy, zespół lub organizację w okresach, które pod innymi względami były trudne. Udało mi się to dzięki kreatywności i koncentracji na wprowadzaniu na rynek nowych ofert, które faktycznie tworzą budżet.
W GreenPages obejmuje to usługi związane z zarządzaniem wydatkami IT, takie jak zarządzanie wydatkami przedsiębiorstwa lub zarządzanie wydatkami telekomunikacyjnymi. Innymi przykładami są usługi dotyczące „ukrytego IT”, które pomagają upewnić się, że klienci nie wydają zbyt dużo na niepotrzebne lub dublujące się produkty i usługi technologiczne, a także mogą stosować „dobre praktyki” w zakresie wycofywania technologii z użytkowania oraz, w razie potrzeby, pomagają im renegocjować umowy z dostawcami.
2 . Rozwijaj technologię i talenty – Gospodarki pogrążone w spowolnieniu okazały się świetnym czasem na innowacje oraz potencjalne pozyskanie wartościowych talentów, do których zwykle nie mielibyśmy dostępu, i włączenie ich do organizacji. W porównaniu z okresem dynamicznego rozwoju konkurencja o talenty jest z pewnością mniejsza. Obecnie bardzo aktywnie działamy po stronie kupującego w obszarze fuzji i przejęć M&A i właśnie to zamierzamy robić. Koncentrujemy się na inwestowaniu w nasze zespoły i możliwości, aby dostarczać większą wartość naszym klientom i całemu rynkowi.
3 . Dostosuj produkty/usługi do rezultatów biznesowych i upewnij się, że uwzględniają optymalizację kosztów – Kiedy w 2009 roku przejąłem stery w Corporate IT Solutions, byliśmy w samym środku kryzysu finansowego. Skupiliśmy się na dostarczaniu zarządzanych usług i aplikacji hostowanych małym i średnim firmom oraz pomagaliśmy im przechodzić do chmury. Nasza propozycja wartości polegała na możliwości zapewnienia lepszych rezultatów biznesowych i innowacji przy jednoczesnej optymalizacji efektywności i redukcji kosztów. Było to niezwykle istotne, jeśli pomyśleć o tym, jak ważne dla każdej firmy, niezależnie od branży, jest podnoszenie jakości obsługi klienta, usprawnianie procesów w celu zwiększenia efektywności oraz ograniczanie wydatków kapitałowych.
4 . Upewnij się, że masz zróżnicowane portfolio produktów i usług – Nie ograniczaj się do jednej linii biznesowej. Upewnij się, że oferujesz rozwiązania OpEx i CapEx. Mamy historię inwestowania z wyprzedzeniem. Od przejścia od pozyskiwania komponentów do VAR, następnie do integratora, MSP, CSP, cyberbezpieczeństwa, a teraz GitOps, byliśmy w stanie wypełnić lukę między rozwijającymi się technologiami a naszą dotychczasową ofertą. Jest to kluczowe dla dostarczania wartości naszym klientom. Tworzenie pionów, takich jak sektor publiczny, opieka zdrowotna, biotechnologia, handel detaliczny i finanse, również ma znaczenie.
5. Szybko wyciągaj wnioski z porażek – to coś, czym wszyscy musimy się zająć jako liderzy. Kluczowe jest zrozumienie, kiedy i jak zmienić kierunek, jeśli dany projekt, produkt lub linia biznesowa nie odniesie sukcesu i nie zdobędzie przyczółka na rynku. W przeszłości wielokrotnie próbowaliśmy wejść na nowy rynek docelowy i odkrywaliśmy, że nie pasował on do naszej działalności. Proces sprzedaży był inny i/lub inna była persona kupującego. Ważne jest, aby to zauważyć i zmienić kierunek.
6 . Słuchaj klientów i prowadź z nimi szczere rozmowy – zdziwiłbyś się, jak wiele organizacji nie traktuje tego priorytetowo. W okresie spowolnienia gospodarczego wszyscy twoi klienci doświadczają wielu tych samych problemów i otrzymują nowe wytyczne od swoich zarządów oraz inwestorów. Oczekuje się od nich, że zrobią więcej za mniej, zachowując jednocześnie jakość usług. Tylko dzięki częstym i szczerym rozmowom o ich sytuacji oraz zrozumieniu ich wymagań biznesowych możesz dostarczać rzeczywiste i mierzalne rezultaty biznesowe.
Ponadto, gdy odbywa się to skutecznie, otwiera to drogę do pokazania nie tylko empatii i responsywności, lecz także tego, że jesteś prawdziwym partnerem biznesowym. Kluczowe jest wykazanie gotowości do słuchania i zrozumienia ich problemów, aby móc zaoferować rozwiązanie. Korygowanie kursu i zachowanie elastyczności, aby wzajemnie pomóc sobie przetrwać trudny okres, przyniesie w przyszłości znaczące korzyści i wzmocni relacje z interesariuszami.
Pandemia była dla nas świetnym przykładem takiej sytuacji. Wielu naszych klientów potrzebowało pomocy i wszyscy znajdowali się w wyjątkowych, ale podobnych okolicznościach. Zjednoczyliśmy się wokół nich i opracowaliśmy możliwości kontrolowania i/lub ograniczania wydatków, wykazaliśmy się elastycznością w zakresie warunków umów, a naszym głównym celem było partnerstwo i wspólne przetrwanie trudnego okresu. To było kluczem do naszego sukcesu i przygotowało nas na rekordowy rok 2020.
Czy możesz podzielić się typowymi błędami, które popełniały inne firmy w trudnych czasach? O czym należy pamiętać?
- Brak wystarczająco wczesnego ograniczania wydatków. Nadzieja nie jest strategią, a decyzje muszą opierać się na danych.
- Brak szybkiego reagowania na sygnały rynkowe. Szukaj trendów na wczesnym etapie. Po raz kolejny dane odgrywają ogromną rolę w osiąganiu sukcesu.
- Utrata koncentracji. Łatwo jest gonić za nierentownym biznesem lub próbować zbyt wielu rzeczy. Zachowanie spokoju i skupienia ma kluczowe znaczenie.
Jaką, twoim zdaniem, najważniejszą rolę pełni lider w trudnych czasach?
Bez wątpienia budowanie i utrzymywanie kultury organizacyjnej jest dla mnie najważniejszą kwestią jako lidera biznesowego. Kulturę buduje się poprzez budowanie zaufania i ciągłe udowadnianie, że można konsekwentnie dostarczać rezultaty oraz że wspólnie mierzymy się z tą sytuacją. Nasze poczucie zespołowości i siła całej grupy sprawiają, że jesteśmy świetni, a my nadal rozwijamy takie nastawienie.
Na koniec, czy z recesji mogą wyniknąć jakieś pozytywne aspekty lub możliwości? Chcielibyśmy zakończyć pozytywnym akcentem!
Inwestorzy i przedsiębiorcy często mówią, że spowolnienie gospodarcze to świetny czas na założenie nowej firmy albo zmianę kierunku i wprowadzenie nowego produktu lub usługi. Sam tak zrobiłem, więc zgadzam się z tą teorią. Rzadko się zdarza, aby jedna rzecz prowadziła do sukcesu. Było to dla nas zdecydowanie widoczne, gdy rozpoczynaliśmy 2020 rok.
Przed pandemią dokonaliśmy wielu inwestycji w naszą działalność, które pomogły nam nie tylko przetrwać trudny okres, lecz także pobić rekordy przychodów w całym portfolio. Zbudowaliśmy kanał wspierający alternatywną drogę dotarcia na rynek, co pomogło nam zdywersyfikować model oparty na sprzedaży bezpośredniej. Zainwestowaliśmy w sektor publiczny jako prawdziwy pion naszej działalności. Zainwestowaliśmy w nowe linie biznesowe, takie jak usługi dla operatorów, co znacząco wpłynęło na naszą zdolność do wspierania wyzwań związanych z pracą z dowolnego miejsca, z którymi mierzyli się nasi klienci.
Nasze inwestycje w obszar FinOps pomogły naszym klientom kontrolować koszty w chmurze publicznej i z większą pewnością przyspieszyć przejście z CapEx na OpEx. Nasze inwestycje w SalesOps pomogły zarządzać niezwykle trudnymi problemami z łańcuchem dostaw. Obejmowało to inwestycje w systemy zaplecza, które umożliwiły nam lepsze prognozowanie i reagowanie na różne aspekty naszej działalności. Nigdy nie widziałem w biznesie cudownego rozwiązania ani magicznej fasoli.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić twoją działalność w internecie?
Najaktywniej działam na LinkedIn. Można mnie również znaleźć na Twitterze tutaj.
Podobał ci się ten wywiad? Otrzymuj najnowsze wskazówki, spostrzeżenia, rekomendacje oprogramowania i porady ekspertów od The CRO Club. Zapisz się już dziś do naszego newslettera!