Silny, wydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć zespół odnoszący ogromne sukcesy? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów (CRO) i kadrą kierowniczą sprzedaży na temat „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałam przyjemność przeprowadzić wywiad z Iris Pfeifer.
Iris Pfeifer
Iris Pfeifer jest dyrektorką ds. rozwoju w firmie Wisetack, firmie z branży fintech oferującej finansowanie konsumenckie, gdzie zbudowała zespół sprzedaży i marketingu, powiększając go z 1 do 27 osób i napędzając 40-krotny wzrost przychodów w ciągu 3 lat. Wcześniej Iris była częścią wczesnego zespołu ds. wejścia na rynek w firmie Affirm (kapitalizacja rynkowa 2,6 mld USD), gdzie odpowiadała za pozyskiwanie sprzedawców internetowych, a także pełniła funkcję liderki marketingu w firmie Carta (wycena 7,4 mld USD), koncentrując się na zwiększaniu przychodów. Iris uzyskała tytuł licencjata na Uniwersytecie Stanforda.
Dziękujemy, że zgodziłaś się z nami porozmawiać! Nasi czytelnicy z przyjemnością dowiedzą się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skłoniło Cię do wyboru tej ścieżki kariery?
Po ukończeniu studiów nie wiedziałam jeszcze, czy na pewno chcę pracować w startupach. Odbyłam staż w Nextdoor, kiedy była to firma na etapie poprzedzającym uruchomienie, licząca zaledwie 30 osób, i było to dla mnie pozytywne doświadczenie, ale nie miałam jeszcze wyraźnego poczucia, jaką ścieżkę chcę obrać. W rzeczywistości mój kierunek studiów licencjackich praktycznie w ogóle nie był związany z technologią ani biznesem.
Dzięki kilku znajomościom zawartym na studiach udało mi się po ukończeniu nauki objąć stanowisko menedżerki produktu w startupie na wczesnym etapie rozwoju — TalentSky. Moje obowiązki obejmowały wszystko: od uczestniczenia w spotkaniach z klientami w charakterze obserwatorki po tworzenie specyfikacji produktów. Zrozumiałam wtedy, że naprawdę lubię rozmawiać z klientami i zastanawiać się, jak tworzyć dla nich wartość.
Następnie dołączyłam do firmy, która jest dziś dobrze znana, ale w tamtym czasie nikt o niej nie słyszał: Affirm. Byłam częścią wczesnego zespołu ds. wejścia na rynek. Pamiętam, że wysyłaliśmy e-maile dotyczące możliwości „kup teraz, zapłać później”, a ludzie odsyłali nam pełne złości odpowiedzi albo po prostu całkowicie nas ignorowali. Przez długi czas tak to wyglądało. Affirm nauczyła mnie bardzo wiele o tym, jak tworzyć propozycję wartości, która rzeczywiście trafia do klientów, oraz jak współpracować z wewnętrznymi zespołami technicznymi nad budową produktu, który faktycznie odpowiada potrzebom rynku.
Następnie dołączyłam do Carta, platformy do zarządzania udziałami. Firma właśnie przeszła rebranding i mimo że zatrudniała już kilkaset osób, dopiero zaczynała porządkować swoje działania marketingowe. Zaczęłam w sprzedaży, a później przeszłam do marketingu, ponieważ chciałam poznać inną funkcję. Pracowałam pod kierownictwem liderki marketingu, która nauczyła mnie bardzo wiele o tym, jak powinna wyglądać doskonała funkcja marketingowa: zapewnianiu wysokich standardów jakości wszystkiego, co publikujemy, szybkim działaniu, wyznaczaniu ambitnych celów i bezkompromisowym ustalaniu priorytetów — by wymienić tylko kilka elementów. Podobało mi się, jak szybko działaliśmy w tym środowisku i jak bardzo ludzie byli zachęcani do rozwijania swoich kompetencji.
Dołączenie do Wisetack nie było częścią żadnego wielkiego planu, ale rzeczywiście pozwoliło mi połączyć wszystkie moje wcześniejsze doświadczenia z obszaru produktu, sprzedaży i marketingu. Wiedziałam, że pasjonują mnie firmy na wczesnym etapie rozwoju i że chcę trafić do miejsca z doświadczonym, silnym zespołem założycielskim, dobrym wsparciem ze strony inwestorów, wczesnym dopasowaniem produktu do rynku oraz dużą przestrzenią do szybkiego rozwoju, a także z być może mniej namacalnym „poczuciem przynależności”. Innymi słowy: czy zespół mi zaufa i uwierzy we mnie? Wisetack spełniał wszystkie te kryteria, a nawet więcej. Dlatego w tygodniu, w którym zaczynały obowiązywać pandemiczne lockdowny, zgodziłam się zostać dziesiątą pracownicą i podjęłam wyzwanie zbudowania funkcji sprzedaży i marketingu.
Czy możesz podzielić się interesującą lub zabawną historią, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Czego się z niej nauczyłaś?
Poznałam zespół Wisetack w pierwszym kwartale 2020 roku i otrzymałam ofertę w tygodniu, w którym kraj zaczął się zamykać na początku pandemii. Dosłownie powodem, dla którego otrzymanie pisemnej oferty zajęło więcej czasu, niż oczekiwano, było to, że firma ewakuowała wszystkich zagranicznych inżynierów, którzy przebywali w mieście na spotkaniu firmowym. Później dowiedziałam się, że niektórzy z nich złapali ostatnie loty powrotne do swoich krajów w Ameryce Południowej i Europie Wschodniej.
W tamtym momencie byłam bardzo podekscytowana perspektywą dołączenia do obiecującej firmy na wczesnym etapie rozwoju, ale pod koniec marca 2020 roku ta decyzja nagle wydała mi się bardziej ryzykowna. Nikt nie wiedział, jak pandemia zmieni świat. Wiele firm technologicznych przygotowywało się na trudne czasy, a inwestorzy opisywali tę sytuację jako wydarzenie typu „czarny łabędź”. Zdałam sobie jednak sprawę, że choć podejmuję ryzyko, pod pewnymi względami jest ono mniejsze niż pozostanie w dużej firmie. Wisetack było — i nadal jest — dobrze finansowane i kierowane przez skutecznych liderów, a firma miała przestrzeń, by osiągnąć spektakularną ścieżkę rozwoju. Tak więc choć praca w firmie na wczesnym etapie może na pierwszy rzut oka wydawać się ryzykowna, w rzeczywistości miała ona wiele solidnych fundamentów, które znacząco ograniczały to ryzyko.
W nawiązaniu do tego, że nie dało się przewidzieć, jak zmieni to świat — przeprowadzałam rozmowę rekrutacyjną w tej niewielkiej współdzielonej przestrzeni biurowej, nie zdając sobie sprawy, że jako pracownica właściwie nigdy nie postawię w niej stopy. Większość pierwszego roku spędziłam, nawiązując relacje ze współpracownikami przez Zooma i podczas wędrówek planowanych pomiędzy kolejnymi wariantami COVID-19. Zbudowałam zespół, który był w większości rozproszony, choć wcześniej miałam silną preferencję do zatrudniania osób z rejonu Zatoki San Francisco. Ale wszystko działa. Firma odniosła sukces, a moje doświadczenie było niezwykłe.
Ostatecznie uważam, że warto zauważyć, iż często nie ma „idealnego” momentu na podjęcie skalkulowanego ryzyka. A to było ryzyko, którego podjęcia naprawdę nie mogłam się doczekać.
Nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami pracujesz obecnie? Opowiedz nam o nich!
Odkryliśmy pewne problemy z celami, które wyznaczyliśmy na 2022 rok, dlatego poświęciliśmy wiele czasu na ich ponowne opracowanie na 2023 rok. Zasadniczo osiągaliśmy nasze cele dotyczące liczby podpisanych umów lub pozyskanych klientów, ale rodzaje zawieranych przez nas transakcji nie zawsze były w pełni zgodne z rodzajem wzrostu, którego rzeczywiście chcemy jako firma. Uważam, że większość skutecznych zespołów sprzedażowych potrafi znaleźć sposób na osiągnięcie swoich celów, ale czasami sposób ich sformułowania może być problematyczny. Na przykład cele, które zbyt mocno koncentrują się na podpisywaniu umów i nie kładą żadnego nacisku na utrzymanie klientów, wykorzystanie produktu czy wdrożenie, mogą oznaczać generowanie krótkoterminowych sukcesów, które się nie utrzymują.
Dlatego wyznaczyliśmy nowe cele, które (miejmy nadzieję) kładą nacisk na właściwe kwestie, i zainwestowaliśmy w przygotowanie całego systemu raportowania i pomiaru wyników, aby zapewnić zespołowi wgląd w rezultaty. Uważam, że pozwoli to lepiej ukierunkować czas naszego zespołu na tworzenie wartości dla firmy.
W ramach tych działań dostrzegliśmy możliwość stworzenia dodatkowego modelu wejścia na rynek, który uzupełniłby naszą dotychczasową strategię polegającą na wbudowywaniu naszych produktów fintechowych w firmy SaaS. Utworzyliśmy nowe stanowiska i cele, a także zasadniczo uruchomiliśmy nowy zespół wspierający tę inicjatywę. Jestem bardzo optymistycznie nastawiona do wpływu, jaki będzie on miał na naszą działalność. To również było świetne, że mogliśmy stworzyć możliwości rozwoju zawodowego dla obecnych członków zespołu, którzy już wnieśli tak wiele.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy na swojej drodze. Czy jest osoba, której jesteś wdzięczna za to, że pomogła Ci dotrzeć do miejsca, w którym jesteś?
Mój mąż. Przez ostatnie pięć do siedmiu lat pełniliśmy podobne role w firmach podobnego typu. Dzięki temu mogliśmy uczyć się od siebie nawzajem. Często spędzamy soboty, rozmawiając o problemie biznesowym i wspólnie szukając sposobów na jego rozwiązanie. Wiem, że nie jest to rozwiązanie dla każdego, ale kiedy jesteśmy tak zaangażowani w pracę, że chcemy rozmawiać o niej w weekendy, w zasadzie zyskujemy cały ten dodatkowy czas i moc umysłową, które możemy poświęcić na rozwiązywanie problemów. Zdecydowanie zwielokrotnia to moją skuteczność w pracy.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz i jak liczne były te zespoły?
Całą swoją karierę poświęciłam wprowadzaniu firm na rynek na wczesnym etapie rozwoju. Dla mnie to najbardziej ekscytująca i energetyzująca część budowania firmy: masz produkt, potwierdzony potencjał w postaci niewielkiej liczby bardzo entuzjastycznych klientów, a następnie pojawia się pytanie: jak duzi możemy się stać i jak szybko. Od prawie dekady pracuję w zespołach, buduję je i nimi kieruję na etapie, na którym nie mówimy o wzroście rok do roku na poziomie 20%, lecz o wzroście 3- lub 10-krotnym, i to naprawdę mnie napędza. Zespoły te liczyły od zaledwie 1 osoby (tylko ja, kiedy dołączyłam do Wisetack) do 30–40 osób. Przy większej liczebności dynamika staje się zupełnie inna i szczerze mówiąc, wykracza poza skalę, na której czuję, że mogę wnieść wyjątkowy wkład.
Jak myślisz, co sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
Znajdź zasady 80/20. Innymi słowy: gdzie 20% Twojego wysiłku może wygenerować 80% rezultatów? Uważam, że osoby obdarzone dobrym instynktem mogą dokonać przełomu w środowiskach, w których zasoby są ograniczone i trzeba bezwzględnie ustalać priorytety. To jeden z powodów, dla których widziałam, jak świetnie radzą sobie osoby z doświadczeniem w zarządzaniu lub doradztwie strategicznym. Każdy, kto ze mną pracował, wie, że preferuję zespoły o różnorodnych doświadczeniach i uwielbiam dawać szansę osobom z nietypowym doświadczeniem lub pochodzącym spoza sprzedaży.
Bądź naprawdę bystra i myśl krytycznie. Wzrost na wczesnym etapie w dużej mierze zależy od umiejętności rozwiązywania problemów. Jak podstawowy produkt może odpowiadać na złożony zestaw potrzeb klienta? Jak możesz zaprezentować siebie jako możliwie najbardziej atrakcyjne rozwiązanie? Jak możesz lepiej zrozumieć swoich klientów?
Wreszcie — współpraca! To jeden z powodów, dla których czasami lubię ignorować tradycyjne wskaźniki sprzedaży, które w dużej mierze koncentrują się na indywidualnym sukcesie. W rzeczywistości firma odniesie sukces tylko wtedy, gdy inteligentne osoby będą współpracować i dzielić się zdobytą wiedzą, aby wszyscy stawali się lepsi — także osoby spoza sprzedaży. Aby to ułatwić, dążymy do możliwie największej przejrzystości, między innymi organizując spotkania dotyczące aktualizacji lejka sprzedażowego, skupione na generowaniu pomysłów i rozwiązywaniu problemów, a nie tylko na przekazywaniu informacji; publikując na kanałach Slacka aktualizacje dotyczące postępów w transakcjach (i przeszkód na ich drodze!); szczegółowo dokumentując decyzje i postępy związane z transakcjami w wewnętrznych bazach wiedzy; oraz angażując kilku przedstawicieli handlowych w obsługę transakcji zamiast prowadzenia każdej z nich samodzielnie.
Jak w każdym dziale, może występować wiele różnych mocnych i słabych stron oraz osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością w odniesieniu do poszczególnych osób? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny motywator?
Samo zrozumienie tych różnic to połowa sukcesu. Jako menedżer musisz poświęcić czas na zrozumienie motywatorów oraz bliższych i długoterminowych celów każdej osoby. Jeśli ktoś nie ma jasności co do swoich celów, jedną z najlepszych rzeczy, jakie możesz zrobić jako menedżer, jest pomoc w ich ukształtowaniu. Gdy poznasz unikalne mocne i słabe strony, cele oraz osobowości poszczególnych osób, możesz skuteczniej nimi zarządzać.
Mimo wszystko nie sądzę, aby istniały uniwersalne motywatory, ale w mojej firmie bardzo powszechnym motywatorem jest to, że wszyscy członkowie mojego zespołu są zjednoczeni wokół celu, jakim jest sukces firmy. Uważam, że w przypadku osób, które dołączyły do firmy, gdy liczyła ona mniej niż 100 osób, największą szansą na rozwój kariery jest przyczynienie się do długoterminowego sukcesu firmy. Przekłada się to zarówno na potencjał zarobkowy, jak i rozwój kariery. Otworzy to w przyszłości wiele możliwości. Kiedy myślę o osobach, które na wczesnym etapie miały duży wpływ na rozwój odnoszących sukcesy startupów, wydaje się, że otworzyły się przed nimi niemal nieograniczone możliwości.
Z drugiej strony aktywnie unikam nadawania zbyt dużej wagi zachętom finansowym. Osoby, które mają u nas największy wpływ, i tak nie są przez nie motywowane. W niektórych przypadkach uważają nawet, że takie zachęty faktycznie umniejszają wartości wykonywanej przez nie pracy (uwierzcie mi, byłem zaskoczony, gdy usłyszałem tę opinię). Bardziej zależy im na zbudowaniu firmy, która będzie 10- lub 100-krotnie bardziej wartościowa niż obecnie.
Uważam również, że jest to specyficzne dla obecnego etapu rozwoju naszej firmy. Kiedy mówimy o motywowaniu organizacji sprzedażowej liczącej 100 osób, sytuacja wygląda zupełnie inaczej.
Jakie strategie wypróbowaliście, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim — im dziwniejsze pomysły, tym lepiej!
- Spotkania wyjazdowe, takie jak wydarzenie rozpoczynające okres sprzedażowy, szczyt szkoleniowy lub aktywność integracyjna
- Dodawanie mnożników do określonych rodzajów transakcji, aby przyznawać więcej punktów za transakcje, które przynoszą firmie większą wartość
- Karty podarunkowe za wykonanie żmudnych, manualnych zadań
- Produktywne spotkania przy kawie i przekąskach za pośrednictwem Zooma
- Śledzenie zaangażowania za pomocą wskaźnika NPS pracowników oraz analiza szczegółowych opinii
- Organizowanie prawdopodobnie większej liczby spotkań 1:1, niż rzeczywiście potrzebujemy. Po prostu uważam, że utrzymywanie wartościowych, osobistych relacji z osobami w zespołach oraz pozyskiwanie opinii w możliwie proaktywny sposób jest niezwykle ważne. W tym celu zachęcam również moich bezpośrednich podwładnych do spotkań na wyższym szczeblu, czyli rozmów z liderami znajdującymi się wyżej ode mnie w strukturze, w tym z naszym dyrektorem generalnym.
Która z wypróbowanych przez Ciebie strategii okazała się najbardziej skuteczna? Jak bezpośrednio przełożyło się to na sprzedaż?
Obecnie przede wszystkim pracujemy zdalnie, dlatego za każdym razem, gdy możemy zgromadzić ludzi w jednym miejscu, dodaje to zespołowi energii i motywacji. Dotyczy to zarówno wyjazdów zespołowych, jak i spotkań wyjazdowych z kluczowymi klientami i partnerami. Dobrym rozwiązaniem są również wydarzenia marketingowe i targi branżowe.
Zainwestowaliśmy w nie, gdy pandemia zaczęła wygasać, ponieważ wydawały się ważnym sposobem na rozwiązywanie problemów, szkolenie zespołu i popychanie projektów do przodu, ale nieoczekiwanie przyczyniły się również do zwiększenia energii i motywacji zespołów. Właściwie ma to sens: po rozmowie z klientem lub współpracownikiem i lepszym zrozumieniu jego problemów wracasz z pomysłami na ich rozwiązanie oraz z większym emocjonalnym zaangażowaniem w poprawę jego sytuacji.
Skuteczność tych działań widać w czasie potrzebnym na wdrożenie oraz uruchomienie produkcyjne. Te spotkania osobiste wydają się najbardziej przyspieszać działania w obszarach, w których wspólna mapa drogowa lub wspólny plan realizacji robią różnicę, a największy wpływ obserwujemy po podpisaniu umowy.
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której Twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?
Ostatnia wiosna i lato były pod tym względem naprawdę świetne. O ponad 30% wyprzedziliśmy nasze cele. Wynika to z faktu, że nasza działalność ma charakter sezonowy, a wysiłki podejmowane w wolniejszych okresach często przynoszą rezultaty dopiero latem. Podobało mi się, że efekty całego wysiłku i zaangażowania zespołu były widoczne jednocześnie. To było tak, jakby cała dbałość o szczegóły i praca zespołowa w obszarach sprzedaży, marketingu i partnerstw pięknie się połączyły i wyraźnie znalazły odzwierciedlenie w naszych wynikach.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, ile czasu realistycznie potrzeba, aby przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Od sześciu do dwunastu miesięcy, a czasem dłużej — ten harmonogram zależy od profilu klienta i długości cyklu sprzedaży. Tyle czasu potrzeba, aby cały proces sprzedaży i osiągania sukcesu przez klienta zaczął działać na wszystkich cylindrach. Uważam, że gdyby chodziło tylko o pozyskiwanie nowych klientów w cyklu sprzedaży dla małych i średnich firm, prawdopodobnie można byłoby zauważyć mierzalną poprawę w ciągu trzech miesięcy.
Uważam, że ogromnym błędem popełnianym przez liderów jest brak realistycznych oczekiwań w tym zakresie.
Skoro już o tym mowa, jakie jest pięć strategii, które pomogą przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny? Podziel się historią lub przykładem dla każdej z nich.
1 . Zachęcaj do współpracy: współpracujcie wcześnie, zwykle wcześniej, niż czujecie się z tym naprawdę komfortowo. Nie czekajcie na perfekcję, aby uzyskać opinie. W przypadku dużych lub złożonych projektów pomocna może być nawet współpraca już na najwcześniejszych etapach definiowania projektu oraz jego pożądanych celów lub rezultatów. Współpraca to także coś więcej niż samo uzyskiwanie opinii. Chodzi o angażowanie innych w znaczący sposób i delegowanie im części zadań w ramach strumienia pracy
2 . Bądź bystry: myśl krytycznie i kreatywnie, zamiast polegać na gotowym schemacie działania. Osiąganie pomyślnych rezultatów w dużej mierze wiąże się z rozwiązywaniem problemów w wyjątkowych lub złożonych sytuacjach. Na przykład przy wchodzeniu w nowy segment lub na nowy rynek najskuteczniej działają osoby, które dostrzegają wyzwania i ryzyko, ale przede wszystkim potrafią znaleźć sposoby na ich rozwiązanie.
3 . Zidentyfikuj regułę 80-20: ta „reguła” odnosi się do zjawiska, w którym 80% rezultatów wynika z 20% wysiłków. Nigdzie nie jest to bardziej prawdziwe niż w startupie, gdy wypróbowujesz wiele różnych taktyk i ustalasz, co działa. Zauważyłam, że dotyczy to zarówno sprzedaży, jak i marketingu — jeśli chodzi o to, na co poświęcasz czas w swoim lejku sprzedażowym (sprzedaż) oraz które kampanie traktujesz priorytetowo (marketing).
4 . Miej świadomość różnicy między poziomym a pionowym dopasowaniem produktu do rynku oraz struktur zespołów, które wspierają każdą z tych strategii. Firmy skoncentrowane wertykalnie muszą stale zagłębiać się w danej branży i/lub przechodzić do branż pokrewnych, dlatego ogromne korzyści przynosi współpraca, a także zatrudnianie przedstawicieli z dłuższym stażem, posiadających głęboką wiedzę specjalistyczną, oraz tworzenie szczuplejszych zespołów.
5 . Ułatwiaj budowanie silnych relacji i twórz przestrzeń na ZABAWĘ. W pierwszym lub dwóch pierwszych latach mojej pracy w Wisetack duża część pracy była sprintem. Był milion rzeczy do zrobienia i za mało osób, aby je wykonać, więc nasza skuteczność sprowadzała się do ciężkiej pracy i wykorzystywania każdej możliwej minuty w ciągu dnia, aby posuwać sprawy naprzód. Wraz z rozwojem zespołu zaczęłam rozumieć potrzebę stworzenia czegoś bardziej zrównoważonego, a także to, że większość osób nie czerpie sensu ani radości z samej harówki. Aby pomóc ludziom poczuć więź z naszą misją, pracą i kulturą, musisz stworzyć czas i przestrzeń na radość.
Na koniec: jesteś osobą o ogromnym wpływie. Gdybyś mogła zainspirować ruch, który przyniósłby wiele dobra, jaki by on był? Nigdy nie wiesz, co może wywołać Twój pomysł!
Zainspirowałabym ruch skupiony wokół niesienia pomocy. Uważam, że organizacje i ludzie są skuteczniejsi, gdy koncentrujemy się na byciu pomocnymi lub służeniu innym — naszym klientom, współpracownikom i osobom nam bliskim. Ludzie i organizacje, które kładą na to nacisk, były w moim życiu najbardziej wartościowe i najskuteczniejsze.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją pracę w internecie?
Obserwuj mnie na LinkedIn!