Silny, wydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć zespół odnoszący spektakularne sukcesy? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży na temat „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność rozmawiać z Ianem Hunterem.
Ian Hunter
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eDoświadczony pracownik sprzedaży Ian Hunter rozpoczął karierę w JM Family Enterprises w 2007 roku jako specjalista ds. sprzedaży i finansów, a następnie przeszedł do sektora finansowania i ubezpieczeń samochodowych firmy w JM\u0026A Group. Szczycąc się umiejętnością budowania silnych i dynamicznych zespołów, Hunter rozwijał się w firmie, awansując ze stanowiska kierownika okręgu na obecne stanowisko zastępcy wiceprezesa ds. sprzedaży. W tej roli pełni funkcję zarówno kapitana, jak i trenera, sprawując bezpośredni nadzór nad wewnętrznym zespołem sprzedażowym, dzięki czemu mógł wzmocnić relacje między JM\u0026A Group a jej licznymi partnerami z grup dealerskich. Rozwijając tę grupę do ponad 20 klientów, Hunter dzięki strategicznemu zarządzaniu relacjami i doradztwu stał się dla swojego zespołu przykładem prawdziwego eksperta ds. sprzedaży. \u003c/span\u003e
Dziękuję, że zgodziłeś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii” i o tym, co skłoniło Cię do wyboru właśnie tej ścieżki kariery?
Branża motoryzacyjna zawsze była częścią mojego życia. Kiedy dorastałem, mój ojciec zajmował różne stanowiska w tej branży, więc zawsze czułem się swobodnie w otoczeniu samochodów i podczas rozmów na ich temat. Kiedy wspominam dzieciństwo, pamiętam częste rozmowy o salonach dealerskich i częste wizyty w salonach, jednak gdy poszedłem na studia, chciałem zostać lekarzem. Lubiłem uczyć się biologii, anatomii i fizjologii, ale po tym, jak pierwszy raz zobaczyłem prawdziwą krew, uznałem, że sprzedaż będzie znacznie lepszym wyborem.
Kiedy zdałem sobie sprawę, że medycyna nie jest dla mnie, zacząłem pracować w sprzedaży w Circuit City, sklepie detalicznym z elektroniką użytkową, co pozwoliło mi połączyć zainteresowanie sprzedażą z byciem częścią zespołu. W tym czasie mój ojciec był dyrektorem generalnym grupy motoryzacyjnej współpracującej z JM&A Group, dzięki czemu mogłem poznać tę firmę. Zacząłem towarzyszyć lokalnemu przedstawicielowi terenowemu i zgłosiłem się do przyspieszonego programu szkoleniowego, który rozpocząłem bezpośrednio po ukończeniu studiów w 2007 roku.
Czy możesz opowiedzieć o ciekawej lub zabawnej historii, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Jaka była lekcja lub najważniejszy wniosek?
Powiedzmy po prostu, że miałem wspaniałą okazję podróżować po całym kraju z JM&A Group. Nasza organizacja współpracuje z partnerami we wszystkich 50 stanach, co oznacza, że nasz zespół terenowy jest również rozmieszczony w całym kraju, aby pomagać w rozwijaniu tych relacji. W trakcie pracy w firmie, czy to w związku z awansami, czy różnymi możliwościami, przeprowadzałem się sześć razy w ciągu ostatnich 14 lat.
Prawdziwa lekcja, jaką wyniosłem z tych przeprowadzek, jest taka, że niezależnie od tego, jak wielki może wydawać się świat, świat sprzedaży jest mały. Silna marka, uczciwość i gotowość do adaptacji mogą mieć kluczowe znaczenie, ale najważniejsza jest umiejętność budowania relacji. Z doświadczenia wiem, że takie kontakty mogą przyspieszyć rozwój w nowym miejscu dzięki rekomendacjom, a przyjaźnie w nowych lokalizacjach zawsze są czymś wspaniałym. Posiadanie kontaktów w całym kraju może zapewnić trwały sukces, szczególnie gdy zwiększa się zasięg geograficzny.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Jako organizacja JM&A Group nadal koncentruje się na rozwijaniu i doskonaleniu naszych umiejętności konsultacyjnych. W tym celu zaczęliśmy tworzyć wewnętrzne moduły i zapraszać zewnętrznych ekspertów, którzy pomagają nam szkolić i doskonalić nasze umiejętności doradcze.
Jak można sobie wyobrazić, podobnie jak większość branż, sektor motoryzacyjny nadal ewoluuje zarówno pod względem technologicznym, jak i w zakresie zainteresowań oraz wymagań konsumentów. Nasza propozycja wartości zawsze polegała i nadal będzie polegać na dostosowywaniu się do interesów naszych partnerów oraz stałym poszerzaniu wiedzy, aby zwiększać naszą zdolność do reagowania na zmieniające się potrzeby i wymagania. Te szkolenia i moduły to tylko jeden ze sposobów, by to osiągnąć.
Żadne z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest ktoś, komu jesteś szczególnie wdzięczny?
Oczywiście mógłbym wskazać wiele osób lub sytuacji, które pomogły mi w drodze, ale jedna z nich szczególnie się wyróżnia i pochodzi z początków mojej kariery. Pracowałem jako kierownik okręgu, zarządzając swoim pierwszym regionem sprzedażowym wraz z moim bezpośrednim przełożonym. Jako kierownik regionalny konsekwentnie szkolił mnie i rozwijał moje kompetencje, zapewniając mi jednocześnie ważne doświadczenia, które wykraczały poza moją strefę komfortu. Te sytuacje pozwoliły mi rozwinąć skrzydła i sprawdzić swoją wiedzę, a jednocześnie zawsze miałem pewność, że mogę liczyć na jego wsparcie, gdyby coś nie poszło zgodnie z planem.
Doskonale pamiętam jedno spotkanie z dużym klientem, podczas którego byłem głównym prezenterem. Poświęciłem czas na zaplanowanie całego dnia i przygotowanie danych. Kiedy nadszedł wielki dzień, wydawało mi się, że prezentacja przebiegła idealnie, dopóki nie otrzymałem pytania, które całkowicie wybiło mnie z rytmu. Gdy się zawahałem, mój przełożony wkroczył do akcji i bezbłędnie udzielił odpowiedzi, sprawiając wrażenie, jakbyśmy przećwiczyli tę zmianę ról. Zakończyliśmy z wielkim sukcesem!
To spotkanie, a także cały czas spędzony z tym menedżerem, sprawiły, że stałem się lepszym liderem, gdy rozwijałem się w firmie. Teraz pozwalam mojemu zespołowi rozwinąć skrzydła, ale jeśli kiedykolwiek powinie mu się noga, zawsze jestem gotowy, by stanowić dla niego siatkę bezpieczeństwa. Uważam, że to najlepszy sposób na budowanie pewności siebie i zapewnienie zespołowi dodatkowego impulsu edukacyjnego.
Czy może nam Pan opowiedzieć trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia ma Pan na tym stanowisku i jak liczne były to zespoły?
W ciągu ostatnich 13 lat pełniłem funkcje od terenowego przedstawiciela handlowego po moje obecne stanowisko zastępcy wiceprezesa ds. sprzedaży w JM&A Group. Na początku kariery, gdy samodzielnie zarządzałem regionami, szybko nawiązałem współpracę z menedżerami ds. biznesu, pomagając im szkolić i rozwijać naszych współpracowników, aby osiągali cele związane z wynikami w sposób zgodny z przepisami i w pełni skoncentrowany na kliencie. Od tamtej pory kierowałem zespołami, zaczynając od mniejszych, liczących cztery osoby, a obecnie zarządzam działem obejmującym ponad 40 współpracowników korporacyjnych i terenowych otrzymujących prowizję w całej organizacji.
Co według Pana sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy stara się Pan rozwijać?
Uważam, że niezwykły zespół tworzy połączenie zaufania i synergii, któremu towarzyszy silne pragnienie ciągłego doskonalenia. Budujemy zaufanie, poznając się nawzajem także poza czasem spędzanym w biurze, co z kolei pomaga zaszczepić poczucie rodzinnej więzi i tworzy zaufanie w grupie. Może to jedynie wzmocnić jej synergię i pomóc wszystkim wykorzystywać nawzajem swoje mocne strony, aby osiągnąć większy cel. Kiedy wygrywa jedna osoba, wygrywamy wszyscy.
Jak w każdym dziale, także tutaj mogą występować bardzo różne mocne i słabe strony oraz osobowości. Jak zarządza Pan taką różnorodnością na poziomie indywidualnym? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny motywator?
Jedynym uniwersalnym motywatorem, z którym się utożsamiam, jest idea wspólnego celu zaprojektowanego i wdrożonego w drodze współpracy. Dzięki tej idei liderzy mogą lepiej rozumieć tak zróżnicowaną grupę, a dostosowując sposób kierowania i nawiązywania kontaktu z każdą osobą, moim zdaniem, są w stanie skuteczniej obserwować trwałą poprawę. Poznając każdego członka zespołu, można zrozumieć jego zestaw umiejętności i lepiej ocenić, na jakich stanowiskach go umieścić, aby mógł w pełni wykorzystywać swoje mocne strony. Przekonałem się, że konsekwentnie przekłada się to na bardziej zmotywowanych i pewnych siebie współpracowników, a w rezultacie na lepsze wyniki.
Jakie strategie wypróbował Pan, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim — im dziwniej, tym lepiej!
Choć motywację w branży motoryzacyjnej często utożsamia się z zachętami finansowymi, proszę mi wierzyć, uczestniczyłem w wielu wydarzeniach, na których wskazywano, że sukces można osiągnąć dzięki konkursom opartym na systemie zachęt. Osobiście jednak przekonałem się, że budowanie zaufania w organizacji może zapewnić trwałe zaangażowanie i produktywność, w przeciwieństwie do konkursów, które mogą powodować jedynie skokowy wzrost sprzedaży.
Przychodzi mi na myśl przykład sprzed kilku lat, kiedy dołączyłem do nowego zespołu na zupełnie nowym terytorium. Zebrałem grupę i przeprowadziłem ćwiczenie koncentrujące się na wzajemnym zrozumieniu osobistych wartości każdego z nas. W tamtym czasie współpracownicy prawdopodobnie nie rozumieli znaczenia tego doświadczenia, ale ostatecznie zaczęli pojmować, co jest ważne dla poszczególnych osób, a jako ich lider dowiedziałem się, jakie są najlepsze sposoby motywowania poszczególnych ludzi od wewnątrz. Po zdobyciu tego wspólnego zrozumienia kilku współpracowników, których wówczas uważano za osoby osiągające słabe wyniki, wiedziało już, jak na nowo zaprezentować się jako osoby o wysokim potencjale, co zaowocowało rekordowym rokiem pod względem wyników finansowych.
Ze wszystkich wypróbowanych strategii, którą uznał Pan za najskuteczniejszą? Czy miała ona bezpośredni związek ze sprzedażą?
Wspominałem o tym wcześniej, ale naprawdę uważam, że zaufanie do zespołu jest najlepszym sposobem na zwiększenie zaangażowania i produktywności. Kiedy współpracownicy mają silne poczucie dumy i są ogólnie zadowoleni z wykonywanej pracy, bezpośrednio przekłada się to na ich zdolność do oferowania naszym partnerom większej wartości.
To pytanie przywodzi mi na myśl czas spędzony na Środkowym Zachodzie, gdzie zbudowaliśmy fundament oparty na zaufaniu w całym zespole. Dzięki temu silnemu fundamentowi grupa była w stanie przewodzić organizacji w pozyskiwaniu nowych klientów, jednocześnie osiągając rekordowe wskaźniki utrzymania obecnych partnerów. Udało nam się osiągnąć te cele w trzecim roku naszej pracy jako zjednoczony zespół.
Czy może Pan opowiedzieć o sytuacji, w której Pański zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?
2018 był naprawdę wyjątkowym rokiem dla mojego zespołu—w tym roku zajęliśmy pierwsze miejsce w firmie pod względem sprzedaży związanej z pozyskiwaniem nowych klientów, a kilku członków zespołu osiągnęło ponad 200% swojego celu i znalazło się w gronie innych elitarnych zespołów pod względem utrzymania partnerów, ale co najważniejsze, zespół miał silne poczucie dumy z wykonywanej pracy. Pod koniec roku zdobyliśmy również upragnioną „Nagrodę Mistrzów”, przyznawaną grupie z najwyższą sprzedażą osiągniętą w jednym roku kalendarzowym w całym kraju.
Istnieje wiele powodów, dla których zespół był w stanie zjednoczyć się i osiągać doskonałe wyniki w tamtym roku, ale uważam, że główną przyczyną poprawy naszych rezultatów była wspólnie wypracowana wizja. Mając na uwadze tę inspirację, stworzyliśmy i dopracowaliśmy strategię, która pozwoliła zjednoczyć cały zespół.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, jaki jest realistyczny czas potrzebny, aby przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, jaki jest realistyczny czas potrzebny, aby przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Nie ma ustalonego harmonogramu przejścia zespołu od dobrego do świetnego, ponieważ każdy zespół jest wyjątkowy. Kluczowe jest zebranie odpowiednich osób i zapewnienie im wszystkich narzędzi potrzebnych nie tylko do osiągnięcia indywidualnego sukcesu, lecz także sukcesu całej jednostki. Dość szybko powinno być widać, co działa, a co nie, dzięki czemu można odpowiednio dostosować strategię przywództwa.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie pięć strategii pomoże przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
1 . Stworzenie wspólnej wizji jest kluczem do zbudowania zjednoczonego zespołu. Udało nam się stworzyć tak silne grupy, które wspólnie dążą do osiągnięcia swoich celów, ponieważ współpracownicy uczestniczyli w całym procesie. Od wspólnego opracowywania planów działania, przez definiowanie jasnych celów dotyczących wyników, aż po ostateczne ustalenie samego celu — wszystko staje się łatwiejsze do osiągnięcia i mniej onieśmielające.
2 . Otwarta komunikacja przynosi korzyści każdemu członkowi zespołu. Dzięki stałej dwukierunkowej informacji zwrotnej liderzy mogą lepiej orientować się w tym, co dzieje się w zespole, i szybciej podejmować decyzje — od niezbędnych zmian kierunku po świętowanie sukcesów.
3 . Jedną z głównych strategii stosowanych w JM&A Group jest przywództwo oparte na mocnych stronach. Umożliwiając członkom zespołu dokonanie samooceny, można lepiej zrozumieć ich mocne strony—co jest kluczowym elementem pomagania współpracownikom w przejściu od dobrego sprzedawcy do świetnego. Rolą lidera jest usuwanie wszelkich przeszkód, które mogą stanąć im na drodze, oraz znajdowanie nowych sposobów na postawienie poszczególnych osób w sytuacji, w której mogą wykorzystać swoje mocne strony na swoją korzyść. To naprawdę tworzy scenariusz korzystny dla całego zespołu.
4 . Zachęcaj swój zespół do rozwijania ciekawości intelektualnej. Codzienne śledzenie danych branżowych, analiz i ogólnych informacji może nie tylko pomóc stworzyć podstawę do codziennych rozmów z partnerami, lecz także ułatwić identyfikowanie trendów branżowych, które można wykorzystać przy wyznaczaniu celów długoterminowych.
5 . Zmiana jest konieczna, jeśli chodzi o rozwój i osiąganie sukcesów, ale powoduje również zakłócenia. Rozwiązaniem jest wdrażanie przemyślanych zmian. Jako lider niezwykle ważne jest, aby nie wprowadzać zbyt wielu transformacji jednocześnie i stworzyć pętlę informacji zwrotnej po wdrożeniu aktualizacji.
Na koniec, gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby ogrom dobra największej liczbie osób, jaki by on był?
Uważam, że klucz do sukcesu często wynika z podstawowej edukacji, dlatego tak bardzo zależy mi na zapewnieniu odpowiedniego i sprawiedliwego finansowania szkół. Każde dziecko powinno mieć możliwość nauki i rozwoju zarówno umysłowego, jak i fizycznego, w sprzyjającym środowisku — jest to jeden z priorytetów w moim życiu.
Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej pracy w internecie?
Często dzielę się przemyśleniami na temat sprzedaży i raportów branżowych, które można znaleźć na stronie JMAGroup.com lub na moim profilu LinkedIn.