Budowanie trwałych relacji z klientami przynosi wiele korzyści, w tym zwiększenie przychodów, pozytywne rekomendacje przekazywane z ust do ust oraz oszczędności na kosztach pozyskiwania klientów. Jak jednak budować relacje z klientami, które naprawdę trwają? W tej serii wywiadów rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów (CRO) i innymi specjalistami RevOps, którzy mogą podzielić się swoimi „Pięcioma najważniejszymi wskazówkami dotyczącymi budowania trwałych relacji z klientami”. W ramach tej serii mieliśmy przyjemność porozmawiać z Deborah Battaglią.
Deborah Battaglia
Deborah jest starszą wiceprezes ds. doświadczeń klientów (CX) w firmie Assurant, globalnym dostawcy produktów i usług ochronnych, i odpowiada za rozwijanie oraz wdrażanie kompleksowej kultury i praktyki doświadczeń klienta w całej globalnej organizacji Assurant. Kieruje zróżnicowanym zespołem pracującym nad opracowywaniem wyróżniających się kompleksowych doświadczeń — od początku do końca — w ramach różnych produktów i kanałów, wykorzystując metodologie głosu klienta / pracownika oraz projektowania skoncentrowanego na człowieku do kształtowania i realizacji strategii oraz projektów.
Dziękujemy, że zgodziłaś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć trochę o swojej historii i o tym, jak rozpoczęłaś karierę?
Kiedy byłam mała, chciałam zostać astronautką. Nie sądzę, żeby jakiekolwiek małe dziecko myślało: „Och, kiedy dorosnę, chcę pracować w ubezpieczeniach”. Ale zabawne, jak układają się losy. Pracowałam w agencji pracy tymczasowej, zajmując się pracą administracyjną, kiedy znajomy powiedział mi, że USAA prowadzi rekrutację i że pracują tam mili ludzie. Zaczęłam więc pracę w centrum kontaktowym przy obsłudze telefonicznej, uzyskałam licencję producenta ubezpieczeniowego i zaczęłam pracować z klientami.
Kiedy już się tam znalazłam i zaczęłam dostrzegać możliwości rozwoju oraz zbudowania prawdziwej kariery, całkowicie się zaangażowałam. Zanim objęłam oficjalne stanowisko związane z CX, zajmowałam się wieloma różnymi rzeczami, ale szczerze mówiąc, każda z nich wniosła coś innego do mojego zestawu umiejętności — z perspektywy czasu każda rola, którą pełniłam, była niezbędna, abym ostatecznie mogła objąć to stanowisko, które absolutnie uwielbiam. Każdego dnia czerpię z tego, czego nauczyłam się w każdej z pełnionych ról, i to naprawdę świetna praca — jestem profesjonalną osobą rozwiązującą problemy, a to daje ogromną satysfakcję.
Czy możesz opowiedzieć o interesującej lub zabawnej historii, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Jaka była lekcja lub najważniejszy wniosek?
Opowiem o jednej z sytuacji, która szczególnie zapadła mi w pamięć, choć w tamtym czasie nie było mi do śmiechu. Pracowałam przy telefonach jako starsza przedstawicielka, odbierając połączenia eskalacyjne, a także mieliśmy standardową procedurę wysyłania upominków w ramach rekompensaty klientom, którzy mieli z nami złe doświadczenia — na przykład długopisów, naklejek, piłeczek antystresowych i innych drobnych firmowych przedmiotów.
Jednemu z klientów odmówiono polisy odpowiedzialności cywilnej typu parasolowego. Zajęłam się więc jego zastrzeżeniami, uspokoiłam go, wyjaśniając „dlaczego”, i zaproponowałam wysłanie drobnego upominku — po czym szybko przejrzałam strony, losowo wybrałam prezent i wysłałam zamówienie. Dopiero gdy po przerwie ponownie zalogowałam się do systemu i przed zamknięciem sprawy przeczytałam swoje notatki, zdałam sobie sprawę, że wybranym przeze mnie upominkiem był parasol. Zupełny przypadek, ale jak myślisz, jak potoczyłaby się ta sytuacja, gdyby klient rzeczywiście otrzymał ten prezent?
Musiałam stanąć na głowie, żeby dotrzeć do sortowni i działu pakowania, zanim zamówienie zostało zrealizowane, ale sytuacja ta na długo zapadła mi w pamięć i nauczyła mnie, aby zawsze dokładnie sprawdzać swoją pracę, gdy wykonuję coś, co wpłynie na klienta — dla nas często jest to drobnostka, ale dla klienta zwykle ma znacznie większe znaczenie.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Jedną z rzeczy, nad którymi pracujemy, jest podniesienie poziomu sposobu, w jaki słuchamy opinii klientów, analizujemy je i na nie odpowiadamy w wielu kanałach. Ankiety mogą powiedzieć bardzo wiele, a jeśli nie ma podstawowej strategii ankietowania, to dobry punkt wyjścia, ale rozwinięcie jej o informacje zwrotne z różnych kanałów, w tym analizę nastrojów w wiadomościach tekstowych/czatach i analizę nastrojów głosowych, jest naprawdę kolejnym etapem budowania wyjątkowych doświadczeń wielokanałowych.
Wiele osób myli doświadczenia wielokanałowe — „czy mogę zrobić to samo w różnych kanałach, takich jak IVR / telefon / czat / internet” — z doświadczeniami wielokanałowymi. Doświadczenia wielokanałowe oznaczają jednak, że wszystkie te kanały komunikują się ze sobą, dzięki czemu klienci mogą łatwo przełączać się między kanałami i płynnie kontynuować rozmowę lub transakcję w kolejnym kanale. Korzystamy z innowacyjnych technologii, aby zapewnić zrównoważone i skalowalne sposoby śledzenia aktywności klientów oraz ich opinii we wszystkich tych kanałach, dzięki czemu możemy przewidywać potrzeby klientów i zapobiegać powstawaniu luk w ich doświadczeniach.
Z myślą o naszych czytelnikach, czy możesz opowiedzieć trochę o swoim doświadczeniu w budowaniu trwałych relacji z klientami?
W moim przypadku zaczęło się to od ośmiu lat pracy w operacjach. Codzienne rozmowy i angażowanie klientów przez tak długi czas, a następnie kierowanie osobami, które robią to samo, pozwoliły mi jasno zrozumieć, że wszyscy klienci są wyjątkowi — mogą mieć podobne doświadczenia i ścieżki, ale droga każdego klienta przez tę ścieżkę jest dla niego wyjątkowa, dlatego musimy słuchać jego konkretnych potrzeb i projektować rozwiązania z myślą o nich w miarę przechodzenia przez kolejne etapy tego doświadczenia.
Jedna anegdota, którą mogę się podzielić, a która naprawdę otworzyła mi oczy na znaczenie projektowania zorientowanego na człowieka, wydarzyła się, gdy zajmowałem już stanowisko związane z CX, ale przeprowadzałem „obserwacje pracy” z osobami obsługującymi rozmowy dotyczące eskalacji w obszarze szkód komunikacyjnych (to technika, którą zdecydowanie polecam, aby w pełni zobaczyć narzędzia wykorzystywane do wspierania klientów). Zadzwonił pewien klient, aby poskarżyć się, że nie musiał rozmawiać ze swoim likwidatorem szkody. Zgłosił szkodę online, szybko uzyskał akceptację, a wypłata została przesłana przelewem elektronicznym — wszystko w ciągu tej samej godziny. Był wściekły. Powiedział: „Płacę tu tak wysoką składkę, żeby rzekomo mieć świetną obsługę szkody, a to prawie w ogóle nie wyglądało jak żadne doświadczenie!”
Specjalnie zaprojektowaliśmy to doświadczenie tak, aby było szybkie, łatwe i płynne, ograniczało liczbę punktów kontaktu i pozwalało klientowi otrzymać pieniądze tak szybko, jak to tylko możliwe. Jednak ten klient naprawdę oczekiwał obsługi na poziomie „białych rękawiczek” — ubezpieczenie jest tak niematerialne, że chciał mieć pewność, iż otrzymuje wartość odpowiadającą temu, za co płaci. Pomogło mi to zrozumieć, że jakość doświadczenia zależy od punktu widzenia odbiorcy, i nadało znaczenie jednemu z moich najczęściej powtarzanych powiedzeń dotyczących CX: „zarządzanie doświadczeniem to zarządzanie oczekiwaniami”. Liczy się to, czego klient oczekuje. A my musimy cały czas zarówno kształtować te oczekiwania, jak i je przekraczać.
Jakie strategie stosujesz, aby w dzisiejszym szybkim i nieustannie zmieniającym się otoczeniu utrzymywać silną więź z klientami i przewidywać ich zmieniające się potrzeby?
Przede wszystkim strategia słuchania klientów — mamy dedykowanych specjalistów CX odpowiedzialnych za słuchanie klientów, analizowanie ich problemów i priorytetów oraz podejmowanie działań w odpowiedzi na nie, a także za aktywne wyszukiwanie zmieniających się trendów na rynku. Współpracują oni ze swoimi kolegami z działów sprzedaży, operacji, marketingu, cyfryzacji, IT i strategii, abyśmy zawsze mieli CX na uwadze i nie tylko zmniejszali problemy występujące w istniejących doświadczeniach, lecz także proaktywnie projektowali nowe produkty i usługi wprowadzane na rynek, tak aby od pierwszego dnia zapewniały znakomite doświadczenia.
Prowadzą mnóstwo warsztatów, słuchają ogromnej liczby rozmów i głosu klienta, a także zawsze traktują kształcenie ustawiczne i rozwój zawodowy jako priorytet, aby mieć dostęp do najnowszych narzędzi i metod CX, które wykorzystują do rozwiązywania kluczowych problemów klientów.
Jakie strategie mogą stosować firmy, aby znaleźć równowagę między zwiększaniem przychodów i rentowności a koncentrowaniem się na budowaniu relacji z klientami i ich lojalności?
Każdy, kto pracuje nad dostarczaniem produktu lub usługi w środowisku klienta, kieruje się kwestiami przychodów i rentowności. Taki jest po prostu biznes. Jednak relacje z klientami i ich lojalność to czynniki, które mogą znacząco poprawić przychody i rentowność organizacji. Zachęcam specjalistów CX, z którymi pracuję, aby postrzegali to jak utrzymywanie równowagi — nieustannie musimy równoważyć wiele obowiązków związanych z optymalizacją ścieżki pozyskiwania klientów, utrzymaniem obecnych klientów i rentownością.
Elastyczność cenowa jest niezwykle ważnym czynnikiem, szczególnie w trudnej sytuacji gospodarczej. Jeśli klienci nie uważają, że oferowany produkt lub usługa jest wart pieniędzy, które za niego płacą, firma może ryzykować, że nie pozyska ich albo straci ich jako obecnych klientów. Jeśli cena, przychody, rentowność oraz oferowane doświadczenie (wartość otrzymywana przez klienta) znajdą się w optymalnym punkcie, będzie można rozwijać się poprzez pozyskiwanie nowych klientów, a także utrzymywać obecnych, ponieważ dostrzegają oni tę wartość.
Dlatego relacja, którą staramy się zarządzać poprzez doświadczenie, koncentruje się wokół pytania: „Czy nasz klient rozumie, co nasz produkt wnosi do jego życia? A następnie: ile jest to dla niego warte w kontekście kwoty, którą chce za to zapłacić?”. Decyzje dotyczące CX, produktu, cen i projektowania idą ze sobą w parze, ponieważ na odpowiedzi na te pytania wpływa wiele czynników. Obejmuje to wszystko — od miejsc i sposobów, w jakie ludzie odpadają z cyfrowej ścieżki, po strategię sprzedaży oraz obszary, w które inwestujemy nasze zyski. Wszystkie te elementy są mechanizmami i dźwigniami, którymi organizacja musi sterować — dlatego staramy się myśleć globalnie i strategicznie, jednocześnie dostosowując nasze działania taktyczne do wspierania tej równowagi.
Szybka runda pytań
Jaka cecha jest najważniejsza u lidera? Zaufanie
Jaki zły nawyk związany z pracą powinien przestać istnieć? Śmierć przez PowerPointa.
Jaką inną firmę obecnie podziwiasz? Disney, zawsze — za bycie gigantem doświadczeń i trzymanie się swoich podstawowych wartości.
Co obecnie czytasz? Jest lato — literaturę piękną! Cukier dla mózgu w świecie science fiction i fantasy
Jakie oprogramowanie w Twoim stosie technologicznym jest najbardziej wartościowe? Zarządzanie danymi
Jak mierzysz skuteczność działań na rzecz budowania relacji z klientami i jak identyfikujesz obszary wymagające poprawy?
Naszym kluczowym wskaźnikiem relacji z klientami w Assurant jest NPS, czyli „wskaźnik rekomendacji netto”. NPS zasadniczo mierzy to, czy „poleciliby Państwo nas swojej rodzinie i znajomym?”. To dobra ocena po tym, jak ktoś miał z nami kontakt. Korzystamy z niej przede wszystkim dlatego, że jeśli klienci poleciliby nas rodzinie lub znajomym, oznacza to, że uznali swoje doświadczenie za dobre. Wskaźnik ten można również łatwo porównywać między branżami i konkurentami, dzięki czemu można dobrze ocenić swoje wyniki. Istnieje jednak znacznie więcej miar i wskaźników, w tym satysfakcja klienta, satysfakcja przedstawiciela, ogólna satysfakcja, wskaźnik wysiłku klienta oraz miary, które pokazują różne poziomy punktów styku i problemów.
Sposób, w jaki na podstawie tych wskaźników identyfikujemy obszary wymagające poprawy, polega na skupieniu się na tym, gdzie klienci mówią, że współpraca z nami nie jest łatwa albo gdzie w ich doświadczeniu pojawia się problem lub tarcie. Zadajemy sobie pytanie: „gdzie klienci mówią, że nie mieli przyjemnego doświadczenia?”, a następnie zestawiamy to ze wskaźnikami biznesowymi po stronie zaplecza.
Czym innym jest stwierdzenie: „uważam, że to było okropne doświadczenie”, ale prawdziwa wartość polega na ustaleniu, co mogłoby je poprawić. Dlatego dodajemy wskaźniki biznesowe i porównujemy je, aby uzyskać pełniejszy obraz. Na przykład często obserwujemy, że im dłużej trwa uzyskanie wypłaty odszkodowania, tym bardziej spada NPS. Mówi nam to, że szybkość rozwiązania sprawy lub szybkość jej zamknięcia jest czynnikiem decydującym i właśnie tego klienci potrzebują, aby mieć dobre doświadczenie. Staramy się zestawiać dane biznesowe z głosem klienta, aby mieć pewność, że skupiliśmy się na obszarach, które wymagają poprawy w naszych doświadczeniach.
Jeśli chodzi o zespoły mające kontakt z klientami, jakie działania podejmują Państwo, aby mogły zapewniać spersonalizowane, proaktywne i sprawne wsparcie dostosowane do potrzeb każdego klienta?
Pierwszym krokiem jest nauczenie ich, że każdy klient jest indywidualną osobą. Nigdy nie można przyjmować perspektywy ani stosować podejścia uniwersalnego. W przypadku zespołów mających kontakt z klientami najważniejsze jest wyposażenie ich w narzędzia i zasoby, których potrzebują do wykonywania swojej pracy.
Zawsze powtarzam, że doświadczenie pracownika i doświadczenie klienta to dwie strony tej samej monety. Jeśli nie zapewniacie zespołom mającym kontakt z klientami narzędzi, których potrzebują, aby sprawnie i dobrze wykonywać swoją pracę, mogą oni nadal osiągać dobre wyniki. Jeśli jednak muszą podejmować nadzwyczajne wysiłki, aby je osiągnąć, w dłuższej perspektywie nie będzie to możliwe do utrzymania.
Trzeba więc zapewnić zespołom odpowiednie narzędzia, wiedzę i szkolenia rozwijające kompetencje. Czy dbacie o nich jako o pracowników? Czy widzą dla siebie ścieżkę rozwoju? Czy uwzględniamy wszystkie te czynniki ludzkiej motywacji? Wreszcie ważne jest nauczenie ich, jak okazywać empatię, w tym jak krok po kroku przeprowadzić klienta przez proces, przez który musi przejść, w sposób dla niego zrozumiały.
Jakie wskazówki ma Pani/Pan dotyczące reagowania na negatywne opinie klientów i jakie działania można podjąć, aby przekształcić takie doświadczenia w pozytywne rezultaty?
Powiedziałbym, że pierwszym krokiem jest traktowanie każdej negatywnej opinii jako okazji do poprawy. Uważam, że firmy mają tendencję do przyjmowania bardzo defensywnej postawy, gdy otrzymują negatywne opinie. Ważne jest jednak uznanie, że klienci nie muszą rozumieć wszystkich szczegółów produktu lub usługi, aby wiedzieć, czy mieli złe doświadczenie. Są laikami, dlatego nie zawsze rozumieją naszą działalność ani nie patrzą na sprawy przez pryzmat branży, który my przyjmujemy.
Projektując proces lub interakcję, specjaliści ds. doświadczenia klienta muszą zapytać: „czy ułatwiliśmy zrozumienie tego klientowi, który nic nie wie o tej działalności ani produkcie?”. Możliwość spojrzenia na siebie przez pryzmat tego, jak klient postrzegał interakcję, jest niezwykle cenna. To po prostu okazja, aby się poprawić i lepiej mu służyć.
Jeszcze ważniejsze jest wykonanie kolejnego kroku: podziękowanie klientom za przekazanie opinii, a następnie zrobienie z niej użytku. To dwie najważniejsze rzeczy — odpowiedzieć, a następnie działać. Należy uznać, że klient przekazał opinię, a potem pokazać mu, że podjęliście działania w celu wprowadzenia zmian. Tego właśnie naprawdę oczekują.
W jaki sposób wykorzystują Państwo technologię lub sztuczną inteligencję do wzmacniania relacji z klientami i jakie narzędzia okazały się najskuteczniejsze w ich budowaniu i utrzymywaniu?
To bardzo szerokie pytanie! Ujmując je nieco prościej, powiedziałbym, że jakość relacji z klientem jest równa sumie jego doświadczeń z firmą. Doświadczenia te często opierają się na technologii, ale każda technologia jest tylko tak dobra, jak sposób, w jaki zostanie wdrożona. Dlatego my, w Assurant, mając na uwadze nasz model działalności B2B2C, musimy pamiętać o kilku kwestiach, gdy myślimy o technologii i sztucznej inteligencji oraz o tym, jak wspierają one nasze relacje z klientami.
Przede wszystkim: jaki cel lub rezultat chcemy osiągnąć? Skalowalność? Bezpieczeństwo? Innowacyjność? Technologia jest jedynie konstrukcją nośną doświadczenia — jeśli nie zbudujecie wszystkiego we właściwy sposób, aby zapewnić klientom odpowiednią obsługę, sama technologia nie będzie miała większego znaczenia. Dlatego w kontekście relacji z klientami skupiam się bardziej na procesie i doświadczeniu. Proces jest kręgosłupem doświadczenia — aby w pełni zrozumieć, jak funkcjonuje dane doświadczenie, trzeba zrozumieć leżące u jego podstaw procesy — a powiązania między technologią i procesem są dokumentowane na schematach procesów.
To może brzmieć bardzo technicznie, ale staramy się równoważyć empatię i ludzkie aspekty tworzenia doświadczeń ze szczegółowym zrozumieniem tego, jak powstają one za kulisami. Dlatego dbamy o to, aby wszystko, co tworzymy, było modernizowane z wykorzystaniem architektury API, którą możemy połączyć z infrastrukturą naszego klienta, a techniczne aspekty doświadczeń były w pełni odwzorowane w odniesieniu do elementów obsługi klienta i map ścieżki pokazujących, jak oczekujemy, że dane doświadczenie będzie przebiegać dla odbiorcy końcowego.
Jeśli chodzi o AI, kluczowe jest wykorzystywanie go tylko wtedy i tam, gdzie przynosi wartość klientowi. Wciąż jest tu wiele do nauczenia się, a nasza kultura świetnie sprzyja szybkiemu testowaniu i uczeniu się, aby sprawnie oceniać i wdrażać nowe technologie, ale ponownie, jako firma B2B2C, bezpieczeństwo informacji naszych klientów ma dla nas najwyższy priorytet.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie jest pięć kluczowych elementów budowania trwałych relacji z klientami?
1 . Zakotwiczenie działań w obietnicy marki, celu firmy i zobowiązaniach wobec klientów – co Twoja firma oferuje klientom i jaki problem starasz się rozwiązać? Albo jaką potrzebę klienta próbujesz zaspokoić? I jak klient postrzega to, co mu obiecałeś (jakie ma wobec tego oczekiwania)? Jeśli źle to oceniasz, od początku rozmijasz się z celem. Świetnym przykładem jest przejście firmy Netflix od dostarczania płyt DVD do streamingu. Dla ich lojalnych klientów była to niezwykle trudna zmiana, ale musieli zadać sobie pytanie: co dostarczamy? Odpowiedź nie brzmiała: płyty DVD, lecz rozrywkę.
2 . Słuchanie klientów i ich rozumienie – dokumentowanie ich ścieżki/cyklu życia z zewnętrznej perspektywy – myśl jak klienci, a nie o nich. Dokumentuj doświadczenie i procesy od początku do końca, aby szukać luk. Pomaga to wskazać niezaspokojone potrzeby. Dobrym przykładem jest Apple iPhone – w tamtym czasie była to rzeczywiście niezaspokojona potrzeba, ale nikt o niego nie prosił. Nikt nawet nie wiedział, że naprawdę go potrzebuje, dopóki się nie pojawił. Twórcy poświęcili jednak czas na dokładną obserwację użytkowników, zwracając uwagę na wszystkie urządzenia, z których dana osoba korzystała w ciągu dnia, i doszli do wniosku, że można je połączyć w jedno.
3 . Projektowanie doświadczeń z wykorzystaniem HCD od samego początku – wykorzystuj swoją wiedzę o klientach i ich zrozumienie, aby stworzyć coś, co zaspokoi ich wyrażone i niewyrażone potrzeby. Można to zrobić na DOWOLNYM etapie, ale jest to najbardziej skuteczne, gdy produkt lub usługa są dopiero konceptualizowane. Określ, w którym miejscu spektrum znajduje się dane doświadczenie. Korzystamy z macierzy złożoności i emocji. Automatyzujemy lub cyfryzujemy to, co jest proste i wywołuje niewiele emocji, a w przypadku spraw o wysokim stopniu złożoności i bardzo emocjonalnych dla klientów zapewniamy obsługę na najwyższym poziomie. Świetnym przykładem zastosowania HCD w praktyce jest maszynka do golenia Venus. Zespół produktowy wykorzystał opinie użytkowników, aby ustalić, że kobiety golą się pod prysznicem lub w wannie, podczas gdy mężczyźni często golą się przy umywalce. Dlatego uchwyt maszynki dla kobiet przeprojektowano tak, aby nie ślizgał się i był łatwy w użyciu w mokrym środowisku.
4 . Mierzenie skuteczności doświadczeń – korzystaj z wielu wskaźników, w wielu punktach kontaktu, na wszystkich etapach ścieżki, oraz łącz dane jakościowe i ilościowe, aby precyzyjnie wskazywać obszary możliwości. Disney doskonale wpisuje się w tę kategorię. Niezależnie od tego, jak dobrze sobie radzą, zawsze dążą do poprawy, nieustannie na nowo wymyślając parki, atrakcje i doświadczenia.
5 . Wdrażanie / iterowanie / doskonalenie – sposób, w jaki zespoły współpracują, aby rozwijać rozwiązania, ma ogromne znaczenie. Zwinne tworzenie, testowanie z użytkownikami po drodze i częste punkty kontaktu są niezwykle ważne.
Jak dbasz o to, aby te idee były wdrażane na całej ścieżce klienta?
Celowe projektowanie i skupianie się na najważniejszych kwestiach, którymi należy się zająć (z uwzględnieniem racjonalnego wykorzystania zasobów), a także rozliczanie ludzi z kluczowych rezultatów.
Na koniec, gdyby można było zainspirować ruch, który przyniósłby ogrom dobra jak największej liczbie osób, jaki byłby to ruch?
Uprzedzenia nie mogą przetrwać bliskości — ludzie z różnych środowisk mają ze sobą więcej wspólnego, niż mogłoby się wydawać. Przełamuj bariery i poznawaj osoby, które nie wyglądają tak jak Ty.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją pracę w internecie?
Możesz skontaktować się ze mną na LinkedIn!
Podobał Ci się ten wywiad? Poznaj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, rekomendacji oprogramowania i porad ekspertów z The CRO Club. Zapisz się dziś do naszego newslettera!