Et sterkt salgsteam med høy ytelse er avgjørende for en vellykket virksomhet. Men hva er det som gjør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruke for å skape et team som oppnår svært gode resultater? For å besvare disse spørsmålene snakker vi med CRO-er og salgsledere om «Hvordan gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam». Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Ian Hunter.
Ian Hunter
Veteranen innen salg, Ian Hunter, begynte sin karriere i JM Family Enterprises som salgs- og finansspesialist i 2007, før han gikk over til selskapets sektor for bilfinansiering og forsikring i JM&A Group. Hunter er stolt av sin evne til å bygge sterke og dynamiske team og har utviklet seg i selskapet fra distriktsleder til sin nåværende stilling som assisterende visepresident for salg. I denne rollen fungerer han både som kaptein og trener, med direkte ansvar for det interne salgsteamet, der han har kunnet styrke forholdet mellom JM&A Group og deres store forhandlerpartnere. Ved å utvikle denne gruppen til mer enn 20 kontoer har Hunters strategiske relasjonsledelse og rådgivning gjort ham til et eksempel på en ekte salgsekspert i teamet sitt.
Takk for at du gjør dette sammen med oss! Først, kan du fortelle oss litt om «bakgrunnen» din og hva som førte deg inn på akkurat denne karriereveien?
Bilbransjen har alltid vært en del av livet mitt. Da jeg vokste opp, hadde faren min flere ulike stillinger i bransjen, så jeg har alltid vært komfortabel med biler og med å snakke om dem. Når jeg ser tilbake på barndommen, kan jeg huske hyppige samtaler om bilforhandlere og at vi ofte besøkte forretninger, men da jeg begynte på universitetet, ønsket jeg å bli lege. Jeg likte å lære om biologi, anatomi og fysiologi, men etter å ha sett ekte blod for første gang tenkte jeg at salg var et mye bedre alternativ.
Da jeg innså at den medisinske veien ikke var noe for meg, begynte jeg å jobbe med salg hos Circuit City, en butikk som solgte forbrukerelektronikk. Det gjorde det mulig for meg å kombinere interessen min for salg med det å være en del av et team. På den tiden var faren min daglig leder i en bilforhandlergruppe som samarbeidet med JM&A Group, og jeg fikk muligheten til å lære om selskapet. Jeg begynte å følge en lokal feltrepresentant og søkte på et akselerert opplæringsprogram, som jeg startet på umiddelbart etter eksamen i 2007.
Kan du dele en interessant eller morsom historie fra karrieren din så langt? Hva lærte du av den, eller hva var det viktigste du tok med deg?
La oss bare si at jeg har hatt den fantastiske muligheten til å reise rundt i hele landet med JM&A Group. Organisasjonen vår representerer partnerskap i alle de 50 delstatene, noe som betyr at feltteamet vårt også er geografisk plassert over hele landet for å bidra til å legge til rette for disse relasjonene. I løpet av tiden min i selskapet, enten gjennom forfremmelser eller ulike muligheter, har jeg flyttet seks ganger i løpet av de siste 14 årene.
Den viktigste lærdommen jeg har fått av disse flyttingene, er at selv om verden kan virke stor, er salgsverdenen liten. Det kan være avgjørende å ha en sterk merkevare, integritet og vilje til å tilpasse seg, men evnen til å skape relasjoner er det aller viktigste. Jeg vet av erfaring at slike forbindelser kan sette fart på fremgangen din på et nytt sted gjennom anbefalinger, og det er alltid hyggelig å ha venner på nye steder. Å ha forbindelser over hele landet kan gi varig suksess, særlig når den geografiske rekkevidden din blir større.
Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå? Fortell oss om dem!
Som organisasjon fortsetter JM&A Group å fokusere på å utvikle og forbedre våre rådgivende ferdigheter. For å få til dette har vi begynt å utvikle interne moduler og hente inn eksterne eksperter som kan bidra til å lære opp og videreutvikle rådgivningskompetansen vår.
Som man kan tenke seg, fortsetter bilbransjen, i likhet med de fleste bransjer, å utvikle seg både teknologisk og når det gjelder forbrukernes interesser og behov. Verdiforslaget vårt har vært og vil alltid være å tilpasse oss partnernes interesser og fortsette å øke kunnskapen vår, slik at vi raskere kan møte endringer og behov i utvikling. Disse opplæringene og modulene er bare én måte vi gjør nettopp dette på.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Det er naturligvis mange mennesker eller situasjoner jeg kunne ha trukket frem som bidro til å hjelpe meg videre på reisen, men én person skiller seg ut fra begynnelsen av karrieren min. Jeg var distriktsleder og ledet mitt første salgsområde sammen med min nærmeste leder. Som regionsjef gjorde vedkommende en innsats for å lære meg opp og utvikle meg kontinuerlig, samtidig som han ga meg viktige erfaringer som tok meg ut av komfortsonen. Disse opplevelsene lot meg prøve vingene og sette kunnskapen min på prøve, samtidig som han alltid sørget for at jeg hadde ham som et sikkerhetsnett å falle tilbake på dersom noe ikke gikk som planlagt.
Jeg husker spesielt ett møte med en stor kunde der jeg var hovedpresentatør. Jeg tok meg tid til å planlegge hele dagen og forberede dataene. Da den store dagen kom, syntes jeg presentasjonen gikk perfekt, helt til jeg fikk et spørsmål som satte meg helt ut. Mens jeg nølte, tok lederen min over og ga et feilfritt svar, slik at det virket som om vi hadde øvd på overgangen. Vi avsluttet med et brak!
Dette møtet, og tiden min med denne lederen generelt, gjorde meg til en bedre leder etter hvert som jeg beveget meg gjennom selskapet. Nå lar jeg teamet mitt fly høyt, men hvis de noen gang svikter, er jeg alltid klar til å fungere som sikkerhetsnettet deres. Jeg mener dette er den beste måten å bygge selvtillit på og gi teamet et faglig løft.
Kan du fortelle oss litt om erfaringen din med å lede salgsteam? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store team har du ledet?
De siste 13 årene har jeg hatt roller som spenner fra salgsmedarbeider med ansvar for et geografisk område til min nåværende rolle som assisterende visepresident for salg i JM&A Group. Tidlig i karrieren, da jeg hadde individuelt ansvar for geografiske områder, fikk jeg raskt god kontakt med forretningsledere og hjalp til med å veilede og lære opp medarbeiderne våre, slik at de kunne nå resultatmålene på en måte som ikke bare var i samsvar med regelverket, men også fullt ut kundesentrert. Siden da har jeg ledet team, først mindre grupper på fire personer, og nå en divisjon med mer enn 40 medarbeidere innen administrasjon og feltbasert salg i hele organisasjonen.
Hva mener du gjør et salgsteam godt? Hvilke styrker eller egenskaper prøver du å utvikle?
Jeg mener det er kombinasjonen av tillit og synergi, sammen med et sterkt ønske om å stadig bli bedre, som gjør et team enestående. Vi bygger tillit ved å bli kjent med hverandre også utenfor tiden på kontoret, noe som igjen bidrar til å skape en følelse av familie og tillit innad i gruppen. Dette kan bare styrke synergien og hjelpe alle med å utnytte hverandres styrker for å nå et større mål. Når én person vinner, vinner vi alle.
Som i alle avdelinger kan det være mange ulike styrker, svakheter og personligheter. Hvordan håndterer du et slikt mangfold på individnivå? Finnes det noe som motiverer alle?
Den ene felles motivasjonsfaktoren jeg tror på, er ideen om et felles mål som er utformet og gjennomført gjennom samarbeid. Med utgangspunkt i denne ideen kan ledere få en bedre forståelse av en så mangfoldig gruppe, og ved å tilpasse hvordan du leder og knytter kontakt med hver enkelt, mener jeg at du får bedre mulighet til å se varig forbedring. Ved å bli kjent med hvert enkelt teammedlem kan du forstå kompetansen deres og få en bedre idé om hvilke roller du bør plassere dem i, slik at de kan få vist styrkene sine. Jeg har erfart at dette konsekvent fører til mer motiverte og selvsikre medarbeidere, som igjen skaper bedre resultater.
Hvilke strategier har du prøvd for å øke motivasjon, engasjement og produktivitet? Vi vil høre alt – jo mer uvanlig, desto bedre!
Selv om motivasjon i bilbransjen ofte forbindes med økonomiske insentiver, kan du stole på at jeg har deltatt på mange arrangementer der folk har pekt på at suksess er skapt gjennom konkurranser av insentivtypen. Personlig har jeg imidlertid erfart at det å skape tillit i organisasjonen kan gi varig engasjement og produktivitet, i motsetning til konkurranser, som kan føre til kortvarige salgstopper.
Et eksempel som dukker opp, stammer fra noen år tilbake, da jeg begynte i et nytt team i et helt nytt geografisk område. Jeg samlet gruppen og gjennomførte en aktivitet som dreide seg om alles forståelse av hverandres personlige verdier. På det tidspunktet forsto medarbeiderne trolig ikke betydningen av opplevelsen, men til slutt begynte de å forstå hva som var viktig for hverandre, og som leder viste dette meg de beste måtene å motivere enkeltpersoner på innenfra. Etter at vi hadde fått denne felles forståelsen, visste flere medarbeidere som på det tidspunktet ble regnet som svake prestasjoner, hvordan de kunne omposisjonere seg som medarbeidere med stort potensial, noe som resulterte i et rekordår økonomisk.
Av alle strategiene du har prøvd, hvilken synes du var mest effektiv? Hadde dette en direkte sammenheng med salget?
Jeg nevnte det tidligere, men jeg mener virkelig at det å ha tillit til teamet ditt er den beste måten å øke engasjement og produktivitet på. Når medarbeiderne har en sterk følelse av stolthet og stort sett er fornøyde med arbeidet de gjør, gjenspeiles dette direkte i evnen deres til å levere et bedre verdiforslag i partnerskapene våre.
Dette spørsmålet får meg til å tenke tilbake på tiden min i Midtvesten, der vi bygde et tillitsbasert fundament gjennom hele teamet. Med dette sterke fundamentet var gruppen i stand til å lede organisasjonen når det gjaldt å skaffe nye kontoer, samtidig som vi hadde rekordhøy oppbevaringsgrad blant våre eksisterende partnere. Vi klarte å nå disse målene i løpet av vårt tredje år som et samlet team.
Kan du fortelle oss om en gang salgsteamet ditt overgikk målene sine? Hvor mye høyere gikk de, og hvordan var det for alle?
2018 var virkelig et eksepsjonelt år for teamet mitt – det året ledet vi selskapet når det gjaldt salg av nye kontoer, med flere teammedlemmer som nådde mer enn 200 % av målet sitt og rangerte blant andre elitegrupper når det gjaldt opprettholdelse av partnerskap, men viktigst av alt følte teamet en sterk stolthet over arbeidet de utførte. Ved årets slutt oppnådde vi også den ettertraktede «Masterprisen», som ble tildelt gruppen med det høyeste salget oppnådd i løpet av ett kalenderår i hele landet.
Det er mange grunner til at teamet klarte å samles og utmerke seg det året, men jeg tror hovedårsaken til den forbedrede prestasjonen vår var visjonen vi utviklet sammen. Med denne inspirasjonen i tankene utformet og finjusterte vi en strategi som kunne tilpasses hele teamet.
Store ting tar ofte tid. Hva mener du er en realistisk tidsramme for å ta et salgsteam fra godt til fremragende?
Det finnes ingen fast tidsramme når det gjelder å få et team fra godt til fremragende – det er unikt for hver gruppe. Det viktigste er å sette dem sammen og gi dem alle verktøyene de trenger, ikke bare for individuell suksess, men også for hele enheten. Du bør kunne se ganske raskt hva som fungerer og hva som ikke gjør det, og kunne justere lederstrategien din basert på dette.
Basert på din erfaring og suksess, hvilke fem strategier vil bidra til å gjøre et godt salgsteam til et fremragende team?
1 . Å skape en felles visjon er nøkkelen til å skape et sammensveiset team. Vi har klart å danne så sterke grupper som arbeider sammen for å nå målene sine, ved å la medarbeiderne være en del av hele prosessen. Fra å samarbeide om handlingsplaner til å definere tydelige resultatmål og til slutt bestemme selve målet, blir det mer oppnåelig og mindre skremmende.
2 . Å ha åpen kommunikasjon er fordelaktig for hvert enkelt medlem. Med kontinuerlige tilbakemeldinger i begge retninger kan ledere bedre holde seg oppdatert på hva som skjer i teamet og bidra til å ta raske beslutninger, fra nødvendige kursendringer til feiringer av suksess.
3 . En viktig strategi vi bruker i JM&A Group, er styrkebasert ledelse. Ved å la teammedlemmene gjennomføre egenevalueringer kan du bedre forstå styrkene deres – noe som er avgjørende når du hjelper medarbeidere med å gå fra å være gode selgere til å bli fremragende. Det er lederens rolle å fjerne eventuelle hindringer som kan stå i veien for dem, og finne nye måter å sette enkeltpersoner i en posisjon der de kan bruke styrkene sine til sin fordel. Dette skaper virkelig en vinn-vinn-situasjon for hele teamet.
4 . Oppmuntre teamet ditt til å ha intellektuell nysgjerrighet. Å ta en daglig titt på bransjedata, innsikt og generell informasjon kan ikke bare bidra til å legge grunnlaget for de daglige samtalene med partnere, men også gjøre det enklere å identifisere bransjetrender som kan brukes til å fastsette langsiktige mål.
5 . Endring er nødvendig når det gjelder utvikling og suksess, men det skaper også forstyrrelser. Løsningen er å gjennomføre gjennomtenkte endringer. Som leder er det avgjørende å ikke innføre for mange endringer på én gang, og å opprette en tilbakemeldingssløyfe når oppdateringen er gjennomført.
Til slutt: Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville bringe en stor mengde godt til det størst mulige antallet mennesker, hva ville det vært?
Jeg mener at nøkkelen til suksess ofte ligger i den grunnleggende utdanningen, og derfor brenner jeg for å sikre at skolefinansieringen er tilstrekkelig og balansert. Alle barn bør ha muligheten til å lære og utvikle seg både mentalt og fysisk i et miljø som fremmer vekst, noe som er en prioritet i mitt eget liv.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Jeg deler ofte innspill om både salgs- og bransjerapporter, som du finner på JMAGroup.com eller på min LinkedIn.
