Et sterkt salgsteam med høy ytelse er avgjørende for en vellykket virksomhet. Men hva gjør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruke for å skape et team som oppnår svært gode resultater? For å besvare disse spørsmålene snakker vi med CRO-er og salgsledere om «Hvordan gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam». Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Patrick Kagan.
Patrick Kagan
Patrick er en internasjonalt anerkjent podkastvert, forretningscoach og forfatter av “Sell The Difference – den ultimate veiledningen til økt salg, høyere fortjeneste og større tilfredshet” – alt gjennom kunsten å skille seg ut.
Etter mer enn 30 år i salgs- og lederroller startet Patrick sitt eget løsningsbyrå i 2008.
Takk for at du gjør dette sammen med oss! For å begynne, kan du fortelle litt om «bakgrunnen» din og hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Jeg kommer fra svært beskjedne kår, og lærte tidlig at jeg hadde et talent for å lytte aktivt til mennesker, forstå situasjonen deres med stor empati og oversette det uoppfylte behovet deres til en løsning de kunne forstå.
Ettersom jeg kommer fra en beskjeden bakgrunn, var den mest verdifulle lærdommen jeg fikk, at jo bedre jeg ble i salg, desto mer «resesjonssikkert» var yrket. Uansett økonomisk klima eller hvilken bakgrunn jeg kom fra … hvis jeg var bedre enn de fleste i salgsyrket, kunne jeg «skrive min egen lønn» hver eneste dag!
Kan du fortelle om en interessant eller morsom historie som har hendt deg i løpet av karrieren så langt? Hva var lærdommen eller poenget?
Som salgsleder for en nordamerikansk organisasjon med en omsetning på flere milliarder dollar holdt jeg månedlige møter om salgsmål med medlemmene av teamet mitt. Ved en slik anledning hadde et medlem av teamet mitt for tredje måned på rad unnlatt å gjøre det han hadde forpliktet seg til å gjøre hver av de foregående månedene. Oppgaven som skulle gjøres, var ikke særlig omfattende, og han kunne se skuffelsen i ansiktet mitt da han fortalte meg at han fortsatt ikke hadde gjort den. Da han begynte å forklare hvorfor, holdt jeg opp hendene i form av et «timeout»-tegn, og han stoppet … og begynte sakte å gråte. Han sa at han gråt fordi han ikke likte å skuffe meg. Jeg rakte ham noen lommetørklær og ba ham forlate kontoret mitt i noen minutter for å samle seg. Da han kom tilbake, begynte jeg samtalen med å fortelle ham at årsakene til at oppgaven ikke var gjort, ikke var viktige. Det virkelige problemet var at oppgaven han hadde valgt som en prioritet, hadde blitt liggende ugjort så lenge.
Det jeg fortalte ham videre, var den mest verdifulle lærdommen, og en jeg møtte ganske ofte i løpet av karrieren. Jeg visste at mantraet mitt var «Tydelig kommunikasjon er vennlig kommunikasjon», så tydelig og vennlig som jeg kunne, sa jeg til ham: «Jo mer du forteller meg hvorfor du ikke gjorde det du sa du skulle gjøre, desto mindre endrer resultatene seg.» Jeg fortsatte med at vi nå sto overfor to valg: «Enten kan jeg senke forventningene mine til deg, eller så kan du heve prestasjonsnivået ditt for meg.»
Denne sannheten om forventninger og prestasjoner er det bærende prinsippet bak differensiering med kunder, kolleger og aksjonærer. Det er en lærdom jeg tar med meg overalt.
Holder du på med noen spennende nye prosjekter nå? Fortell oss om dem!
Mitt nyeste prosjekt er min nyeste bokutgivelse. Boken heter «Sell The Difference – den ultimate veiledningen til økt salg, høyere fortjeneste og større kundetilfredshet». Boken hjelper allerede selgere med å tjene mer og bygge opp kundegrunnlaget sitt med utgangspunkt i å yte service.
Jeg har hørt fra fagfolk utenfor salgsbransjen som sier at prinsippene i boken har hjulpet dem enormt. En advokat som nå praktiserer mer aktiv lytting for å oppnå bedre resultater for klienten sin i retten, en sykepleier som har lært kunsten å lytte aktivt for å gi klientene sine bedre tjenester, og en konsulent som nå møter klientene sine med evnen til å identifisere en «ideell» klient og tilby dem en «ideell» konsulent.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Da jeg var i infanteriet, hadde jeg en troppssjef som lærte meg magien bak uttrykket «Følg strømmen» i kampsituasjoner. Det som ble lært bort, var at uansett hvor mye du planlegger, kan ting – og gjør de ofte – utvikle seg motsatt av det du planla, men det endrer ikke oppdraget. Det var en verdifull lærdom om betydningen av strategisk planlegging og fleksibiliteten som kreves i taktiske handlinger for å nå det ønskede resultatet … taktikker kan endres, men strategier forblir konstante når de er gode.
Kan du fortelle oss om erfaringen din med å lede salgsteam? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store team har du ledet?
Jeg har jobbet i salgsyrket i 36 år og har tilbrakt over 30 av dem i rollen som salgsleder (dvs. salgssjef, regionssjef, salgsdirektør, visepresident for salg og til slutt president). Jeg har hatt så få som fem personer på teamet mitt, og så mange som 100 på de mange teamene mine.
Hva mener du gjør et salgsteam fantastisk? Hvilke styrker eller egenskaper prøver du å dyrke frem?
Det er mange faktorer som bidrar til å gjøre et team fantastisk, men jeg mener at det er tre som er avgjørende.
1. Forstå hvordan en ideell kunde ser ut og oppfører seg, og bruk tiden din sammen med dem. Altfor ofte sløser selgere bort sin mest verdifulle ressurs, tiden, på kunder som ikke er ideelle kandidater for å gjøre forretninger med.
2. Forstå hvordan en ideell selger ser ut og oppfører seg, slik den ideelle kunden beskriver det, og identifiser hvor hullene er i din egen tilnærming. Utvikle deretter en strategi for å bli mer ideell.
3. Vær i stand til å demonstrere differensiering i alt du gjør, fra de første møtene til leveringen av løsningen. Differensiering er det som hjelper selgere med å tjene mer, selge mer og til syvende og sist få kundene til ikke bare å komme tilbake for mer, men også sende flere ideelle kunder til selgeren i form av anbefalinger.
Jeg prøver å dyrke frem et team som bygger på styrkene ved forskjellene våre. Vi trenger team som ser ting på forskjellige måter, og derfor løser ting på forskjellige måter. Som leder er de beste ferdighetene du kan mestre, å lære å identifisere, ansette, motivere og beholde de beste talentene. Når du gjør det, vil du dyrke frem salgsmestere som er lojale mot deg hele livet.
Som i enhver avdeling kan det finnes mange forskjellige styrker, svakheter og personligheter. Hvordan håndterer du et slikt mangfold på individnivå? Finnes det noe som kan motivere alle?
Motivasjon er en individuell egenskap. Å forsøke å «motivere alle» i en gruppe er som å prøve å male en regnbue med én farge. Husk at motivasjon bare er halvparten av ligningen. Den andre halvparten er fremdrift. Motivasjon er det som får en selger til å reise seg med entusiasme, mens fremdrift er det som driver vedkommende til å ta det første steget og fortsette å ta steg etter det. En dyp forståelse av selgeren og hva som motiverer vedkommende unikt, gjør det mye enklere å skape en unik fremdrift for personen.
Salgslederen må sette seg inn i de mangefasetterte sidene ved selgere, i stedet for å ha den snevre tankegangen om at «vi har jegere og bønder på teamet vårt». For å kunne jobbe individuelt med noen og få frem det beste i vedkommende som individ, må de forstå hvor viktige de er for helheten, og at lederen har en oppriktig verdsettelse av talentene deres. De må også oppleve en gjensidig tillitsflyt med ledelsen.
Den beste måten å motivere et salgsteam på som salgsleder, er å lede gjennom egne handlinger, kontrollere det du forventer, kommunisere med tilnærmingen «tydelighet er vennlighet» og involvere teammedlemmene i planen, i stedet for bare i prosessen som fører til resultatet. Til slutt er det også viktig å opparbeide seg respekten deres, og ikke kreve den.
Hvilke strategier har du prøvd for å øke motivasjon, engasjement og produktivitet? Vi vil høre alt; jo mer uvanlig, desto bedre!
En konkret strategi var å hente personer fra flere avdelinger for å «fikse» et salgsproblem. Jeg dannet denne «nye avdelingen» med ordre om å «legge rollene fra den tidligere avdelingen igjen ved døren».
Jeg la frem salgsproblemet for gruppen og sa at de måtte støtte seg på sin tidligere erfaring for å komme frem til flere løsninger på problemet, og deretter måtte de implementere disse løsningene. Jeg ba dem så om å gi meg oppdateringer hver måned og satte opp «hjelpemøter» med de ressursene i selskapet de kjente til, for å bidra til å fjerne hindringer og gjøre «drømmene deres til virkelighet». Deretter trakk jeg meg unna.
Denne «nye avdelingen» møtte noen utfordringer i begynnelsen, men lærte hverandres ferdigheter og styrker å kjenne, i stedet for titlene fra de tidligere rollene. Til slutt ble resultatet de skapte et helt nytt tilbud av løsninger til kundene, basert på behov vi ikke hadde sett før. De reduserte kostnadene med over 30 % og skapte inntekter på syvsifret beløp på mindre enn ett år. Moderorganisasjonen rullet deretter ut denne strategien til strategiske team i hele morselskapet og søsterselskapene.
Av alle strategiene du har prøvd, hvilken fant du ut var mest effektiv? Hvordan hadde dette en direkte sammenheng med salget?
Strategien jeg nettopp beskrev, var den mest effektive fordi den fokuserte på å løse en kundesituasjon, og ikke på hvem sin tradisjonelle rolle det hadde vært. Hvis vi hadde rekruttert personer basert på titler og avdelinger, ville vi ha gått glipp av muligheter som personer med ulike meninger kommer frem til. Vi ville ha gått glipp av lærdommen om at det er først når vi føler oss ukomfortable, at vi blir kreative.
Nettoeffekten var salgsinntekter på syvsifret beløp, med sunne overskudd på bunnlinjen og en mer robust gruppe problemløsere. Det gjorde hele teamet vårt oppmerksomt på at salg er alles ansvar, ikke bare førstelinjeselgernes. Det senket forsvarsverkene mellom avdelingene og eliminerte så godt som motsetningene som kan bygge seg opp mellom førstelinjesalg og andre avdelinger. Det fikk oss til å sette kundens behov først og tildele situasjonen til den som var best egnet til å oppnå dette. Når alle ser salg og kunder som en del av jobben sin, blir fantastiske selgere født, og organisasjoner blomstrer.
Kan du fortelle oss om en gang salgsteamet ditt overgikk målene sine? Hvor mye over gikk de, og hvordan var det for alle?
Tidlig i min karriere som salgsleder hadde selskapet en konkurranse der selgerne og deres partnere kunne vinne en premie: et 7-dagers cruise til Bahamas, med alle utgifter dekket.
Målet var å avslutte 4. kvartal med det dobbelte av salget i forrige 4. kvartal, så for teamet mitt innebar det omtrent ytterligere $5 millioner eller totalt $10 millioner i salg. Hver region i selskapet fikk utfordringen med å doble salget i 4. kvartal, og alle kunne vinne. Min region var den eneste regionen som vant konkurransen, av 50 regioner i USA. Det var utrolig spennende for alle. Konkurransen fikk navnet «Salg for suksess», og det lå mye arbeid bak den – mye investering i den emosjonelle bankkontoen til hver enkelt person på teamet mitt over lang tid.
Jeg mener at en konkurranse ikke vinnes under selve konkurransen, men lenge på forhånd, i det daglige salgsarbeidet og når lederen bygger tillit og opparbeider seg respekt. Da denne konkurransen kom vår vei, hadde vi et team satt sammen av personer med ulike styrker og evner. Vi satte sammen teamene basert på disse forskjellene, og jeg stolte igjen på teamet mitt, så jeg trakk meg unna. Jeg fjernet hindringer, men lot dem bestemme hvordan de skulle gå frem for å nå målet, hvordan de skulle følge resultatene, hvor ofte de skulle møtes og så videre. Hvis det var viktig for dem, ville de gjøre det, og ingenting jeg kunne gjøre eller si ville endre på det, så fremdriften måtte komme fra dem.
Jeg besøkte imidlertid hver enkelt selgers partner personlig, og hadde med en «forskuddsgave» for å hjelpe dem med å gjøre seg klare til cruiset som ventet dem. En annen verdifull lærdom – hvis den du er glad i hjemme er entusiastisk, støttende og også har tillit til lederen, holder fremdriften seg levende når arbeidsdagen er over. De siste dagene var intense, nedtellingen var synlig for alle, og selgerne holdt hverandre ansvarlige for resultatene. Da alt var sagt og gjort, lå vi omtrent 10 % over målet. Vi arrangerte en stor fest for teamet vårt, og fortsatte deretter feiringen av hverandre på cruiset i Bahamas.
Store ting tar ofte tid. Hva mener du er en realistisk tidsplan for å ta et salgsteam fra godt til fremragende?
Jeg mener det krever tid, tålmodighet og visjon. Mange ledere tar seg ikke tid til å definere «Hvordan ser et fremragende salgsteam ut?» «Hvordan presterer et fremragende salgsteam?» og «Hva er fremragende?»
Hvis du som leder kan definere resultatet, kan du nå det. Jeg tror det kan skje i løpet av et år, men jeg vil advare om at prosessen garantert vil mislykkes dersom definisjonen ikke er konkret og grundig utarbeidet før byggingen begynner.
Basert på din erfaring og suksess, hvilke fem strategier vil hjelpe med å gjøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?
- Lag en profil av egenskapene du ønsker hos en ideell selger, og ansett bare personer som har disse egenskapene.
- Tydelig kommunikasjon er vennlig kommunikasjon – korrigerende kommunikasjon skjer i enerom, og ros gis offentlig. Begge typene smitter.
- Følg opp det du forventer, slik at lederskapet ditt ikke bare blir «månedens trend».
- Utvikle en profil av hvordan en «ideell» eller «perfekt» kunde ser ut, og utvikle en strategi for å finne dem og gjøre forretninger med dem. Ut fra denne ideelle kunden bør du grundig arbeide for å forstå hva en «ideell» eller «perfekt» selger gjør, og bli dette for dem.
- Praktiser kunsten å skille seg ut, slik at løsninger og salgsteam skiller seg fra alle konkurrentene
Til slutt: Hvis du kunne inspirere en bevegelse som ville skape mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva skulle det vært?
Enkelt – bevegelsen jeg ville inspirert, skulle arbeide for å skape et system med verdsatte forskjeller. Det jeg har hatt størst utbytte av i løpet av tiden min, er kraften i ulike meninger. Når mennesker som deler synet på oppdraget, møtes med andre måter å gjennomføre oppdraget på – og disse andre måtene blir lyttet til med et dypt behov for å forstå – skjer store ting.
Så hvis jeg kunne skape en bevegelse, ville den virkelig handle om tålmodig å vekke evnen til å se, føle, høre og sette pris på forskjellene vi alle har, slik at vi kan arbeide mot det samme oppdraget på ulike måter. Den skulle handle om å fullføre den kontinuerlige utfordringen med å skille seg ut.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Du kan besøke nettstedet mitt, PK Solutions Group, følge meg på LinkedIn eller lytte til podkasten min, Salgsinnsikt med Patrick Kagan.
