For de som arbeider med inntektsoperasjoner, kan høy inflasjon eller tegn på en mulig resesjon være bekymringsfullt. Men selv i et utfordrende økonomisk klima finnes det tiltak man kan gjøre for å forsøke å redusere konsekvensene. Hvilke strategier anbefaler CRO-er og finanseksperter for å navigere gjennom en resesjon eller en krevende økonomi på en vellykket måte? Som en del av denne serien hadde vi gleden av å intervjue Lindsey Scrase.
Lindsey Scrase
Lindsey Scrase er kommersiell direktør i Checkr og leder alle funksjoner knyttet til markedsføring og salg, inkludert salg, markedsføring, kundesuksess, løsninger og partnerskap, samt all drift, inkludert støttefunksjoner for kunder og kandidater. Før Checkr tilbrakte Lindsey ti år hos Google Cloud, der hun hadde det globale ansvaret for alle inntekter fra SMB, mellomstore bedrifter og oppstartsbedrifter i Google Cloud, inkludert Google Workspace og Google Cloud Platform. Hun spilte en avgjørende rolle i å utvikle virksomheten til over 6 millioner betalende Google Workspace-kunder, bygge opp SMB-/oppstartsvirksomheten i Google Cloud Platform og skalere Google for Startups Cloud Program.
Lindsey har betydelig ekspertise i skjæringspunktet mellom salgs- og PLG-vekstmodeller, samt en datadrevet tilnærming til å skalere funksjoner knyttet til markedsføring og salg. Før Google Cloud hadde Lindsey lederroller i APM Terminals og AP Moller-Maersk, der hun bodde og arbeidet i Europa. Lindsey har en BBA-grad på bachelornivå fra University of Michigan Ross School of Business og en MBA fra Stanford Graduate School of Business, der hun var Arbuckle Leadership Fellow. Hun er også investor og rådgiver for oppstartsbedrifter. Hun bor i San Francisco med sin kone og deres to barn.
Tusen takk for at du gjør dette med oss! Kan du først fortelle litt om «bakgrunnen» din og hvordan du kom i gang?
Jeg er i bunn og grunn en som liker å lære og utforske. Fra jeg var liten, elsket jeg å oppdage nye steder, møte nye mennesker og forstå ulike erfaringer. På universitetet valgte jeg bort de typiske praksisplassene innen næringslivet, og endte opp med å flytte på tvers av landet og selge bøker fra dør til dør på et nytt sted. Og jeg lærte utrolig mye!
Målet mitt da jeg startet karrieren, var å få ekte erfaring med generell ledelse, samtidig som jeg bodde og arbeidet internasjonalt. Med dette målet begynte jeg i det danske selskapet Maersk som en del av et lederutviklingsprogram. Deretter bodde og arbeidet jeg i utlandet, tilbrakte tid i Danmark og Nederland og drev virksomhet på alle kontinenter. Jeg arbeidet med mange ulike funksjoner, blant annet salg, drift, forretningsutvikling, virksomhetsutvikling og strategi, og ble til slutt direktør for strategisk planlegging og forretningsutvikling i Amerika.
Derfra tok jeg MBA-graden min ved Stanford og flyttet til San Francisco. Jeg begynte i Google Cloud i 2012, der jeg bygde opp og ledet mange team i løpet av ti år, og fikk den fantastiske erfaringen det var å bidra til å skalere Google Cloud til en virksomhet verdt over 20 milliarder dollar. Til slutt ledet jeg et globalt team med ansvar for inntektene fra SMB, mellomstore bedrifter og oppstartsbedrifter i Google Cloud Platform og Google Workspace, og jeg bidro til å utvikle virksomheten til over seks millioner betalende Google Workspace-kunder.
I tillegg til å utvikle Google Cloud-virksomheten var jeg leder i Google Clouds DE&I-råd og i den utøvende styringskomiteen for Pride at Google. Å fremme mangfold, rettferdighet og inkludering har alltid vært utrolig viktig for meg, og det var svært givende å kunne ta en aktiv lederrolle i dette arbeidet. Da jeg begynte i Checkr i september 2022, var jeg glad for å kunne kombinere erfaringen min med å skalere inntekter med engasjementet mitt for mangfold, rettferdighet og inkludering. Checkrs oppgave er å bruke teknologien vår til å innføre og støtte mer rettferdige ansettelsesprosesser for alle typer virksomheter, fra oppstartsbedrifter i en tidlig fase til verdens største selskaper. Jeg kunne ikke vært mer begeistret for å arbeide for et selskap som klarer å kombinere ansettelser og sosial påvirkning så effektivt.
Det har blitt sagt at feilene våre kan være våre beste læremestere. Kan du fortelle om en feil du gjorde da du var helt i starten?
Jeg kan ikke si at jeg har én stor feil som har hjemsøkt meg, men som alle andre har jeg gjort mange feil og hatt mange læringsmuligheter gjennom karrieren. Tidlig i karrieren var jeg svært fokusert på teamets suksess og ønsket å sørge for at vi gjorde alt vi kunne for å levere over all forventning på hvert eneste mål. Jeg oppfattet dette som å være svært resultatorientert, men til tider var tilnærmingen min også preget av siloer. Siden har jeg lært at denne måten å tenke på er kortsiktig og ineffektiv på lang sikt.
Jeg er nå utrolig fokusert på produktsamsvar og samarbeid på tvers av alle team for å sikre at vi ikke bare oppnår kortsiktige resultater, men også legger til rette for langsiktig suksess. Hvis ikke alle gjør jobben sin godt, vil Checkr ikke ha noen mulighet til å lykkes. Mens jeg fortsetter i rollen som CRO, mener jeg det er en del av jobben min å minne alle, inkludert meg selv, på at det ikke bare handler om at inntektsteamet skal lykkes, men om at alle teamene i selskapet skal jobbe sammen for å oppnå og finne suksess.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Jeg har vært så heldig å få jobbe med mange fantastiske ledere gjennom karrieren min! En av de mange som skiller seg ut, er min aller første leder og personen som ansatte meg i Google Cloud – Rich Rao. Han var en av flere personer som oppmuntret meg til å ta en rolle med vekstansvar som jeg ikke var helt sikker på at jeg var klar for, og han viste meg tillit og formidlet at han hadde tro på at jeg ville lykkes. I dette tilfellet ledet jeg et salgsteam som presterte godt, men jeg var fortsatt tidlig i rollen. Til tross for hvor kort tid jeg hadde vært i rollen, så Rich at jeg kunne utvide ansvarsområdet mitt langt utover det jeg gjorde på det tidspunktet, og han oppmuntret meg til å ta en utvidet rolle som la grunnlaget for læringen og veksten som har vært avgjørende for at jeg har kommet dit jeg er i dag. Jeg husker at han fortalte meg hvor viktig det er å kontinuerlig utfordre status quo og utfordre seg selv til å tenke nytt om hvordan man gjør ting – både i teamet eller virksomheten sin og i karrieren. Dette har fulgt meg gjennom årene, og jeg vurderer kontinuerlig hvordan og hvorvidt jeg kan gjøre ting annerledes.
En annen leder som virkelig hjalp meg med å se karrierereisen min på en ny måte, var Olivia Nottebohm. Jeg begynte å jobbe for henne bare noen måneder før jeg skulle ut i foreldrepermisjon med mitt første barn. I vårt aller første 1/1-møte fortalte jeg henne nervøst at jeg var gravid. Jeg var veldig redd for at dette skulle påvirke karrieren min negativt, og at jeg skulle bli satt på sidelinjen. Jeg hadde aldri jobbet for en kvinne, og overraskende nok hadde jeg heller aldri opplevd at en kvinnelig leder over meg hadde barn. Så jeg samlet mot og fortalte henne nyheten, og hun reagerte med ren glede. Til slutt forfremmet hun meg mens jeg var i foreldrepermisjon. Dette betydde utrolig mye for meg, fordi det hjalp meg med å se på nytt at jeg kan være både mor og en vellykket leder, samtidig som jeg fortsetter å utvikle karrieren min.
Kan du fortelle om en gang virksomheten din ble utfordret av eksterne faktorer, som økonomien? Når var det, hvor godt forberedt var dere, og hvilke endringer gjorde dere for å komme dere gjennom det?
Finanskrisen i 2008 var en øyeåpnende periode i karrieren min. På den tiden jobbet jeg med global logistikk og infrastrukturutvikling. Den globale handelen blomstret, og vi var inne i en periode med vekst og investeringer for å holde tritt med den økende etterspørselen. Vi oppnådde sterke resultater ... så begynte dominobrikkene å falle, og det sendte ringvirkninger gjennom finanssektoren og resten av økonomien. Vi måtte ta vanskelige beslutninger og redusere arbeidsstyrken. Flinke mennesker mistet jobben, og liv ble påvirket. Dette har fulgt meg og veileder mange av de beslutningene jeg tar om vekst i dag.
Er det noe du ville gjort annerledes ved fremtidige nedgangstider? Hvilke råd vil du gi andre som opplever en lavkonjunktur for første gang?
Det er vanskelig å forutsi fremtiden, særlig når det gjelder økonomiens tilstand. Vi kommer ut av en global pandemi uten sidestykke, en forstyrrelse av mange bransjer som følge av selskaper basert på gig-økonomien, noe som har endret arbeidets natur, samt rekordlav arbeidsledighet kombinert med vedvarende inflasjon. Alle prøver å finne ut hva som kommer til å skje, men ingen har en krystallkule.
Det jeg prøver å fokusere på – uansett økonomiske forhold – er å sikre at vekstinvesteringer gjøres på en gjennomtenkt måte. Dette høres åpenbart ut, men oftere enn ikke gjøres vekstinvesteringer basert på hypoteser i stedet for en tydelig forståelse av korrelasjon kontra årsakssammenheng, og uten en dyp forståelse av produktivitet og virkemidlene for vekst. Hvis du har en PLG-virksomhet, kan det være lett å investere i feil markedsføring eller forveksle markedsføringsinvesteringer med etterspørsel som faktisk drives organisk. Eller man kan fortsette å tilføre salgsressurser til en forbruksbasert virksomhet, når veksten i virkeligheten drives av kundenes virksomhet og ikke i særlig grad påvirkes av salg. Andre ganger investeres det for lite, og ledere er for forsiktige med å utvide kapasiteten for markedsinntreden og -vekst, og går dermed glipp av en mulighet til å vinne og øke markedsandeler. Det er avgjørende å ha en dyp forståelse av virksomheten din – hva som fungerer og hva som ikke fungerer – og investere deretter.
Mener du at virksomheter kan forberede seg på slike situasjoner på forhånd? Handler det om å være hensiktsmessig proaktiv eller reaktiv?
Virksomheter bør fokusere på det de kan kontrollere. I tider som dette er det lurt å arbeide både proaktivt og reaktivt – og med det mener jeg å ha en proaktiv plan, men også å utstyre virksomheten med reaktive strategier. Økonomien har alltid hentet seg inn igjen etter en lavkonjunktur, men vellykkede virksomheter må se innover, vurdere forretningsplanene og gå gjennom målene på nytt for å kunne gjøre endringer under nedgangstiden.
Og selv om man aldri kan være 100 % forberedt på en krise, kan man se ledende indikatorer mye tydeligere og reagere raskt på endringer når man har en dyp forståelse av hva som driver veksten, og av teamets produktivitet.
I tillegg mener jeg at du nå mer enn noen gang må gjøre deg fortjent til at kundene fornyer avtalene sine. Jeg vil understreke behovet for å forstå kundenes behov og sørge for at du har kontroll på dem og holder dem fornøyde, med fokus på kundebevaring og på å merke deg hva de trenger fra deg og produktet ditt. Det er faktisk et godt tidspunkt å styrke kundeforholdene dine på og vise kundene hva selskapet ditt er laget av. Virksomhetene som lykkes best med å navigere i nedgangstider, opplever ofte rask vekst når økonomien snur.
Etter din mening, hva er det tydeligste tegnet på at en resesjon er i emning?
Dette avhenger selvsagt av bransjen, ettersom enkelte bransjer er mindre utsatt for press i forbindelse med resesjoner, mens andre er motsykliske. Men slik jeg ser det, finnes det flere ledende indikatorer på avtakende vekst som man bør følge med på når man planlegger. For det første er det viktig å følge nøye med på innkommende kundeetterspørsel som et signal. Når budsjettene strammes inn, er det mindre sannsynlig at kundene søker etter nye løsninger eller investerer tid i nye prosjekter eller implementeringer, og dette pleier også å vises i tallene for organisk etterspørsel samt i redusert effektivitet i markedsføringskostnadene.
Det andre jeg ville fulgt nøye med på, er salgsseiersratene og antallet nye kunder dere skaffer. Når makroøkonomisk motvind er i emning, oppstår det en treghet når det gjelder å bytte fra en eksisterende leverandør, i tillegg til et større prispress som gjør det vanskeligere å vinne avtaler. Og ofte er avtalene mindre når de først kommer inn. Hvis produktet ditt ikke er avgjørende, kan eksisterende kunder som kanskje har brukt en tjeneste i mange år, la være å fornye avtalene sine. Alle strammer inn livreimene i en slik periode, noe som vanligvis fører til langsommere kundeanskaffelse.
Hva tenker du om den nåværende tilstanden i økonomien vår? Er det noe du forventer eller forbereder deg på nå?
Det er definitivt en usikker tid, og det er viktig å planlegge ulike scenarioer og samtidig ha en smidig tilnærming, ettersom ting raskt kan endre seg. Planer som er lagt, må kanskje justeres raskt på grunn av endringer i markedet, og organisasjonen din bør være klar for dette og egentlig forvente det. For min del har jeg brukt mye tid på å jobbe med teamet mitt med hvordan vi kan fremskynde tiden frem til verdi. Fra det tidspunktet en potensiell kunde hører om Checkr, ser en annonse eller kommer inn på nettstedet vårt, hvordan kan vi fremskynde tiden frem til kunden opplever verdi, og dermed også verdien for Checkr? Det finnes alltid ting i denne trakten som ligger utenfor vår kontroll, men mye ligger også innenfor vår kontroll, og det er viktig å fokusere på hvor du kan skape effektivitet for kunden og virksomheten.
Da ledergruppen min la planen for 2023, ble vi enige om at vi måtte forvalte ressursene effektivt for å få til mer med de samme ressursene. Vi har ambisiøse vekstmål, og vi spurte oss selv: Hvor trenger vi å vokse? Og hvordan finansierer vi denne veksten med de eksisterende ressursene og teamet? Hvor trenger vi å endre fokus, og hvor må vi satse enda mer? Derfra oppfordret vi alle til å tenke på hvordan de kunne bli 20 % mer effektive. Det betyr ikke å jobbe 20 % mer, men hvordan vi kan ha 20 % større innvirkning på det vi gjør. Alt dette krever tett samordning, prioritering og fokus.
Basert på erfaringene dine og suksessen din, hvilke fem ting bør en virksomhet gjøre for å navigere gjennom en krevende økonomi på en vellykket måte?
1 . Gjør deg fortjent til at kundene fornyer avtalene sine: Ledere må fokusere på hvordan de kan begeistre kundene sine. Det er dyrt å skaffe nye kunder. Ta deg tid til å lytte til kundene dine og forstå hva de trenger. Samarbeid mellom forsknings- og utviklingsteam og teamene som arbeider med markedsføring og salg, er avgjørende for å sikre at tilbakemeldinger fra kundene inngår i alle produktbeslutninger. Selskaper som fokuserer på å skape en sømløs prosess for intern deling av kundetilbakemeldinger, tar til syvende og sist bedre beslutninger om produktveikartet og kan enkelt kommunisere disse kundefokuserte forbedringene i samtaler om fornyelse.
2. Tenk nytt om GTM-strategien din og gå over til salg i stor skala: Organisasjoner har ikke lenger råd til å kaste ressurser på ett enkelt problem, og må i stedet tenke programmatisk og skalerbart. Hvis du driver markedsføring og salg på tradisjonell måte – gjennom en salgsmodell mot bedriftskunder med store investeringer – må den utvikles. Tenk på hvordan du kan skape etterspørsel og kundeanskaffelse i stor skala, og invester mer i programmer som kan skaleres. Selskaper må bevege seg i denne retningen før det er for sent.
3. Finn og fjern ineffektivitet: I 2023 må organisasjoner få til mer med mindre. Inflasjonen påvirker kostnadene, noe som kan gjøre det vanskeligere å ansette nye medarbeidere. Virksomheter må se etter alle muligheter til å omorganisere og redusere kostnader, og øke produktiviteten uten å øke utgiftene. Dette året kan være det perfekte tidspunktet for å investere i eksisterende talenter, noe som kan fremme vekst uten de høye kostnadene ved å rekruttere og lære opp nye medarbeidere.
4 . Fortsett å investere i samhold: Det kan være en rask løsning å kutte ned på tid og budsjett til samhold i teamet, men du vil merke konsekvensene senere. I stedet for å kutte tiden vi bruker på samhold, investerte vi i den. Vi samlet hele organisasjonen min fysisk i januar fordi vi visste at vi måtte sørge for at organisasjonen var tett samkjørt om retningen vi skulle ta, og hvordan vi skulle komme dit sammen, for å gjennomføre planene våre. Å prioritere mennesker vil hjelpe virksomheter med å ri av stormen, mens virksomheter som ikke gjør det, vil ta inn vann eller gå rundt.
5 . Prioriter åpenhet: I denne perioden må virksomheter bygge tillit; tillit hos kunder og ansatte. Virksomhetsledere bør oppmuntre til åpen og hyppig kommunikasjon mellom teamene, slik at alle føler seg hørt. Dette gjør at hele teamet føler seg verdsatt, noe som til syvende og sist fører til bedre forretningsresultater for å kunne betjene kunden. Det er også viktig å være åpen med teamene om økonomiens tilstand og dens innvirkning på virksomheten. Hos Checkr tar vi oss tid til å bryte ned den nåværende økonomiske situasjonen og forklare hvordan den påvirker virksomheten vår. Dette fremmer åpenhet og tillit i teamet vårt.
Kan du dele noen vanlige feil du har sett andre virksomheter gjøre i vanskelige tider? Hva bør man ha i tankene?
I vanskelige tider har jeg ofte sett virksomheter gjøre følgende feil:
- Skyve mangfold i bakgrunnen: Oppsigelser kan føre til at HR- og DE&I-team blir redusert eller oppløst. Dette vil utvilsomt ha en skadelig effekt, særlig når økonomien begynner å komme seg igjen. Virksomhetene som gjorde store kutt i DE&I-arbeidet sitt, vil etter hvert måtte jobbe hardt for å holde tritt med konkurrentene som opprettholdt DE&I som en prioritet.
- Nøle med å ta vanskelige beslutninger: Virksomheter må ta tøffe valg og stramme inn. Selv om dette kan være smertefullt, vil det gjøre dere sterkere og mer motstandsdyktige. Virksomheter som tar de vanskelige valgene nå – og tar disse beslutningene basert på data – vil komme ut på den andre siden med en tydeligere forståelse av virksomheten sin.
- Ikke ta sjanser: Denne perioden er en mulighet til å ta markedsandeler fra konkurrentene, noe som kan være vanskeligere å oppnå når økonomien blomstrer. Virksomheter bør ikke være redde for å utvide markedsledelsen eller ta innpå konkurrentene bare fordi markedet er anspent.
Hva er den viktigste rollen til en leder i utfordrende tider?
Utfordrende tider kan endre måten vi stiller opp for mennesker på og styrke teamene våre. En leder må være en kilde til støtte og veiledning for medarbeiderne sine. Uten denne følelsen av støtte fra en leder vil teammedlemmer være mindre motiverte til å stå gjennom de utfordrende tidene og være åpne om hva som fungerer og ikke fungerer. Og uten retning og kontekst er det lett for teammedlemmer å føle seg isolerte og uten myndighet til å bidra til å drive endring.
Til slutt, finnes det noen lyspunkter eller muligheter som kan oppstå som følge av en resesjon? Vi vil gjerne avslutte med en positiv tone!
Til tross for nyhetene om oppsigelser i store teknologiselskaper har teknologisektoren fortsatt flere ledige stillinger enn kandidater til å fylle dem. Av alle teknologiarbeiderne som blir sagt opp, får 70 % en ny jobb innen tre måneder, og 50 % innen bare én måned (Wall Street Journal.) Det finnes 11M ledige stillinger i USA og bare 5,7M arbeidsledige amerikanere (BLS). Stadig flere arbeidstakere vil også begynne å ta gigarbeid etter hvert som dette blir mer vanlig, enten mellom jobber eller som en del av jakten på større fleksibilitet. Det finnes mange muligheter for mennesker til å fortsette å nå målene sine og holde seg flytende i disse usikre tidene. Jeg tror at 2023 vil bli et år med fokus på karrierevekst og videre utvikling.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Du kan følge meg på LinkedIn for å lære mer om erfaringen min.
Likte du dette intervjuet? Få flere av de nyeste tipsene, innsiktene, programvareanbefalingene og ekspertrådene fra The CRO Club. Abonner på nyhetsbrevet vårt i dag!