For de som arbeider med inntektsoperasjoner, kan høy inflasjon eller tegn på en mulig resesjon være bekymringsfullt. Men selv i et utfordrende økonomisk klima finnes det tiltak man kan iverksette for å forsøke å redusere konsekvensene. Hvilke strategier anbefaler CRO-er og økonomiske eksperter for å navigere gjennom en resesjon eller en utfordrende økonomi på en vellykket måte? Som en del av denne serien hadde vi gleden av å intervjue Joshua Dinneen.
Joshua Dinneen
Joshua (Josh) Dinneen er inntektsdirektør i GreenPages, et nasjonalt IT-tjeneste- og cybersikkerhetsselskap med høy vekst og støtte fra oppkjøpskapital.
Josh har 25 års erfaring fra teknologitjenestebransjen og har startet, bygget opp og solgt to selskaper med svært vellykkede salg. Gjennom karrieren har han ledet vekststrategier, samtidig som han har transformert tjenesteleveranser og drift for å skape best mulig resultater for kundene. Før han gikk inn i næringslivet, tjenestegjorde Josh stolt for landet sitt i mer enn åtte år som medlem av U.S. Marine Corps.
Han er en vellykket leder, entreprenør og teknologievangelist. For tiden leder Josh GreenPages’ vekst- og markedsintroduksjonsstrategi, styrer utviklingen av produktporteføljen og lanserer nye kanaler for inntektsvekst for å hjelpe kundene med å transformere virksomheten gjennom moderne digitale metoder. Han begynte i selskapet i 2018 som president for strategiske tjenester, der han ledet integreringen av NTG og GreenPages. I 2019 ble Josh utnevnt til president for salg og markedsføring, og i 2022 ble han utnevnt til CRO. Josh ble forfremmet til president for GreenPages i januar 2023.
I 2015 grunnla Josh Norwell Technology Group (NTG), et svært vellykket rådgivningsselskap innen IT og sikkerhet som senere ble kjøpt opp av GreenPages. Som president og CEO hadde Josh overoppsynet med NTGs salg og drift og ledet selskapets strategiske retning
Tusen takk for at du gjør dette med oss! Til å begynne med, kan du fortelle oss litt om «bakgrunnen» din og hvordan du kom i gang?
Etter college tjenestegjorde jeg for landet mitt med utmerkelse i åtte år i United States Marine Corps, og steg i gradene til sersjant. Jeg var så heldig å starte karrieren min på slutten av 1990-tallet hos AT&T. Det var en fantastisk lærearena for meg, hvor jeg lærte utrolig mye om telekombransjen, hvordan selskaper drives, hvordan man utvikler lederegenskaper og hvordan man oppsøker og får utbytte av gode mentorer. I tillegg fikk jeg min første erfaring med teknologi, og det var starten på det jeg anser som en givende karriere som nå er inne i sitt tredje tiår.
Etter AT&T gikk jeg fra telekommunikasjon til IT-tjenester, et svært raskt voksende markedssegment som oppsto som følge av eksplosjonen innen informasjonsteknologi. Jeg var så heldig å få ta del i hypervekst hos tjenesteselskaper som Level 3, Presidio og Corporate IT Solutions. På den tiden tok bedrifter av alle størrelser i bruk automatisering, applikasjonsprogramvare og databaseteknologi. De trengte å utnytte kraften i teknologien ved å samarbeide med tredjeparter om driften av datasentre og bedriftenes IT-funksjoner.
På den tiden var IT hovedsakelig en lokal funksjon, men programvare på forespørsel og nettskyen var den neste store bølgen innen databehandling. Etter rundt femten år i stadig mer ansvarsfulle roller startet jeg mitt eget selskap, Norwell Technology Group, der jeg var president og CEO. Norwell ble kjøpt opp av GreenPages i 2018.
Det har blitt sagt at feilene våre kan være våre største læremestre. Kan du fortelle om en feil du gjorde da du nettopp hadde startet?
Da jeg begynte i AT&T, var det i en stilling innen direkte salg. Jeg hadde ingen bakgrunn innen salg, men etter et fantastisk opplæringsprogram og med min egen drivkraft ble jeg sendt ut i felten for å finne nye forretningsmuligheter i bedriftsmarkedet ved å selge tale- og datatjenester. Salg var en annen type virksomhet den gangen, og det var mange hardhendte salgsteknikker for å finne og trenge inn hos nye prospekter.
Vi pleide å ha «blitzdager» der vi fikk tildelt et par byer eller tettsteder hvor vi skulle prøve å åpne dører. Vi tok heiser og oppsøkte kontorparker for å forsøke å få introduksjoner. Siden jeg var ny i bransjen, gikk jeg inn på kontoret til en konkurrent og prøvde å selge dem tjenester. Det sier seg selv at jeg ikke fikk salget. Lærdommen for meg var å forstå målmarkedet og skille seg ut. Det viktigste i den forbindelse er å forstå konkurranselandskapet.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Jeg tror virkelig at vi er en samling av erfaringene våre, og at suksessen vår avhenger av hvordan vi utnytter dem. Det har vært så mange innflytelsesrike personer som har hjulpet meg på reisen. Det er vanskelig å velge bare én. Foreldrene mine hadde naturligvis stor innflytelse på meg, og det viktigste jeg lærte, var at en sterk arbeidsmoral er avgjørende for å lykkes. Jeg hadde mange trenere som så ting i meg som jeg ikke selv kunne se, og som hjalp meg med å utvikle meg som ung mann.
Disse to eksterne kreftene satte meg virkelig på sporet av suksess. Som du kan forestille deg, bidrar Marinekorpset til å bygge opp og forme deg til å bli elite og utvikle drivkraften og lederskapet som trengs for å vinne. I yrkeslivet hadde jeg noen personer jeg ønsket å ta etter. Jeg så hvordan de opptrådte og ledet team til suksess. Den viktige lærdommen for meg er å være nysgjerrig og følge en filosofi om kontinuerlig forbedring. Vi lærer hver dag; det handler om å være bevisst på det og bruke det til å oppnå bedre resultater.
Kan du fortelle om en periode som var utfordrende for virksomheten din på grunn av eksterne faktorer som økonomien? Når var det, hvor godt forberedt var du, og hvilke endringer gjorde du for å komme deg gjennom det?
Oppgangen og fallet i dotcom-perioden fra 1999 til 2002 ble en kraftig vekker for meg som ung yrkesperson. Jeg innrømmer gjerne at jeg var fullstendig uforberedt på det. Det samme gjaldt mange av kollegene mine, kundene våre, konkurrentene våre og, tror jeg, mange i hele teknologibransjen.
Jeg jobbet med telekommunikasjon på den tiden, og som bransje hadde vi nettopp vært gjennom en utrolig vekstperiode, blant annet takket være utbredelsen av PC-er, fremveksten av nettverksbasert databehandling og eksplosjonen innen netthandel, drevet av kommersialiseringen av nettleseren noen år tidligere. Risikokapital var lett tilgjengelig, og innen teknologi handlet alt om å finne muligheter på ubearbeidede markeder og etablere en fordel som først ute.
Det rådet en «gullgraverstemning». På denne tiden var imidlertid hakker og spader ny teknologi som nettverk, servere og lagring. Ettersom mange unge selskaper tilsynelatende ble etablert over natten, og de første netthandelsplattformene leverte nye nettjenester, spilte det egentlig ingen rolle om selskapene gikk med overskudd. Vel, som vi alle lærte, var denne dynamikken ikke bærekraftig.
Dotcom-kollapsen var utrolig smertefull. Likevel klarte jeg å ri av stormen, både personlig og profesjonelt. Jeg gjorde det ved å jobbe tett med teamene mine for å holde fast ved verdiforslaget vårt overfor kundene, bevare fatningen og beholde roen ved å lese signalene markedet sendte oss og tenke på det langsiktige potensialet i stedet for det kortsiktige kaoset vi nettopp hadde vært vitne til.
Som nevnt jobbet jeg med salg i AT&T på den tiden, og det viktigste vi fokuserte på, var å ikke få panikk. Når du selger fra en forsvarsposisjon, merker kundene det. De kan lukte og se «blod i vannet», om du vil. Når du inntar den tilnærmingen, undergraver du fullstendig verdien av produktet eller tjenesten du selger, og du konkurrerer på pris. Det er virkelig noe du aldri kommer deg etter. Det hjalp absolutt at jeg var en del av et bunnsolid selskap, og at jeg hadde noen fantastiske mentorer og kolleger å samarbeide med for å navigere gjennom den utfordrende perioden.
Var det noe ved hele opplevelsen som overrasket deg? Hva forventet du, og hva var virkeligheten?
Det som overrasket meg mest, var uten tvil hvor raskt ting kan endre seg. I utgangspunktet forventet vi at de gode tidene skulle fortsette, og at det var mer enn nok arbeid for alle innen teknologi og telekommunikasjon til å dekke behovene til kunder som bygde opp IT-infrastrukturen sin. Virkeligheten da – og ved enhver nedgangstid – er at syklusene endrer seg, budsjetter fryses, og vanskelige beslutninger om nedskjæringer på grunn av redusert etterspørsel blir tatt over natten.
Min viktigste lærdom fra den perioden var at det var avgjørende å forbli ydmyk, unngå hybris, behandle kunder, partnere og kolleger med den største respekt, jobbe hardt og være positiv til det som kunne ligge foran oss. En annen viktig lærdom var å ikke få panikk og overkorrigere. Styr det du kan kontrollere. Ved enhver nedgangstid finnes det en mulighet, og du må raskt finne ut hva den er.
Er det noe du ville gjort annerledes ved fremtidige nedgangstider? Hva vil du råde andre til som navigerer gjennom en resesjon for første gang?
Etter å ha opplevd flere nedgangstider (inkludert den nevnte dotcom-kollapsen, finanskrisen i 2008–09, covidutbruddet i 2020 og ettervirkningene), vil jeg uten forbehold si dette: Hver nedgangstid er forskjellig, og hver av dem gir virksomhetsledere en mulighet til å lære. Jeg har stor tro på å bruke lærdommer fra tidligere situasjoner i fremtidige situasjoner og scenarier. Ettersom den globale pandemien rammet oss alle for bare tre år siden, ga nedgangstiden noen verdifulle, men tankevekkende lærdommer som fortsatt står friskt i minnet.
Mitt råd til førstegangsreisende er dette: Hvis ting kommer ut av kurs, må du ikke ta det personlig, og ikke la det definere deg eller karriereutviklingen din. Uansett hvor dyster situasjonen du befinner deg i, må du huske at alt går over. Vær realistisk, men bruk kraften i positivitet.
Tror du at virksomheter kan forberede seg på slike situasjoner på forhånd? Handler det om å være hensiktsmessig proaktiv eller reaktiv?
Absolutt. Det finnes et gammelt ordtak som sier: «Det beste tidspunktet å reparere et lekk tak på er en solskinnsdag.» Tenk litt over det. Hvis du faktisk skulle utføre den oppgaven, kan du tenke på hvor enkelt det ville være. Det er varmt og behagelig. Du har god oversikt og god tid. Det har ennå ikke oppstått noen skader. Ingen dårlige beslutninger vil bli tatt i hastverk. Ingen snarveier vil bli valgt. Du har den luksusen det er å ta deg god tid og gjøre det riktig.
Det er ikke annerledes å planlegge for en nedgangstid under en langvarig oppgangsperiode. Du utarbeider en beredskapsplan med noen ulike modeller. Du analyserer prisstrategier og kjører hva-hvis-scenarier. Du ser på bemanningsmodellene dine for å avgjøre om justeringer kan bli nødvendige. Du bygger allianser med så mange kontakter som mulig i kundebasen din. På denne måten har du proaktivt bygget en plan i god tid før en nedgangstid.
Det er å spille offensivt, og jeg er en sterk tilhenger av å gå frem på den måten. Det har tjent både meg og organisasjonene mine godt. Faktisk har vi vokst under nedgangstider både i Norwell og GreenPages. Da Covid rammet, var vi klare i GreenPages. Vi handlet raskt for å hjelpe kundene med å iverksette optimaliseringstiltak for å få kostnader ut av virksomheten ved å eliminere unødvendige teknologikjøp og fjerne enkelte ting som ikke skapte verdi.
Etter din mening, hva er det tydeligste tegnet på at en resesjon nærmer seg?
I vår bransje, og fra mitt ståsted som CRO, ser jeg forbi overskriftene i finanspressen etter ledende indikatorer. Vi følger for eksempel nøye med på salgssykluser og aktivitet. Blir de lengre? Vi ser også på treffprosent, sammenligninger mellom ordreinngang og fakturering. Og andre signaler også. Føles det for eksempel som om kjøperne mine begynner å få kalde føtter? Kreves det flere signaturer? Går flere prosjekter ut på anbud? Ber de om flere versjoner av en prosjektløsning? Blir de kansellert helt? Reduserer kundene våre forbruket av tjenester, eller reduserer de antallet interne ansatte, og så videre?
Bemanningen i bransjen er en god ledende indikator. Vi kan for eksempel se at det skjer store bemanningsreduksjoner i den store teknologibransjen akkurat nå. Heldigvis ser vi foreløpig ingen svekkelse i aktiviteten, og fra kvartal til kvartal og år til år ser vi betydelige forbedringer. Men som enhver CRO vet, må denne aktiviteten omsettes til ordreinngang og inntekter.
Hva tenker du om den nåværende tilstanden i økonomien vår? Er det noe du forventer eller forbereder deg på nå?
Til tross for turbulensen vi alle opplever nå, er jeg en positiv tenker, og jeg er fortsatt ganske optimistisk med tanke på økonomien vår generelt og bransjen min – teknologi. Har den store teknologibransjen fått en knekk de siste seks til ni månedene? Absolutt. Men når du ser på Microsoft, Amazon, Google, Salesforce og andre, snakker vi om fullstendig dominerende selskaper, de best drevne selskapene i verden. De vil omstille seg, konsolidere og svare, og de vil komme ut av denne situasjonen sterkere og enda bedre posisjonert enn før.
I mellomtiden er kundeetterspørselen etter GreenPages' tjenester innen nettsky og cybersikkerhet fortsatt sterk. Selskaper i alle bransjer er fortsatt under beleiring fra alle slags ondsinnede trusler. De vet at de må fortsette å investere i cybersikkerhetsprodukter og -tjenester for å beskytte dataene og applikasjonene sine, samt kundene og de ansatte.
Når det gjelder GreenPages, begynte vi forberedelsene til en mulig oppbremsing for nesten et år siden, og vi er så godt forberedt som vi kan være. Sjefen min, administrerende direktør Ron Dupler, jeg selv og andre medlemmer av ledergruppen vår har alle opplevd nedgangstider før, og vi utarbeidet beredskapsplaner for året som kommer, basert på ulike scenarier som kan utspille seg. Én ting vi ikke kuttet ned på, var investeringer i medarbeiderne våre samt utvikling og utvidelse av ledergruppen.
Basert på din erfaring og suksess, hvilke fem ting bør en virksomhet gjøre for å navigere vellykket gjennom en utfordrende økonomi?
1 . Hold fokus – Ikke la ting du ikke har kontroll over, oppta tankene og handlingene dine eller organisasjonens tanker og handlinger. Hvis ting blir mer utfordrende i 2023 – og det er sannsynlig at de kan bli det – bør du ikke gjøre noe drastisk med hensyn til virksomheten eller salgsstrategien din. Gjør selvfølgelig justeringer etter behov. Det er bare logisk. Men å bruke tid og energi på å bekymre seg for ting du ikke kan kontrollere, er som å synke i kvikksand.
Gjennom karrieren min har jeg ikke bare klart å stå imot noen nedgangstider, men faktisk også økt kundeporteføljen, teamet eller organisasjonen min i perioder som ellers har vært utfordrende. Det har jeg gjort ved å være kreativ og fokusere på å lansere nye tilbud i markedet som faktisk skaper budsjett.
I GreenPages omfatter dette tjenester for styring av IT-utgifter, som for eksempel virksomhetsomfattende kostnadsstyring eller kostnadsstyring for telekommunikasjon. Andre eksempler er tjenester som håndterer «skygge-IT» og sørger for at kundene ikke bruker for mye penger på unødvendige eller overflødige teknologiprodukter og -tjenester, eller som hjelper dem med å opprettholde «god hygiene» rundt avvikling av teknologi og ved behov reforhandle leverandøravtaler.
2 . Oppgrader teknologi og kompetanse – Nedgangstider har vist seg å være et godt tidspunkt for innovasjon og for å kunne tiltrekke seg dyktige medarbeidere som du kanskje ellers ikke ville hatt tilgang til, og få dem inn i organisasjonen. Det er utvilsomt mindre konkurranse om talentene sammenlignet med perioder med kraftig vekst. Vi er svært aktive på kjøpersiden innen M&A akkurat nå, og ser etter å gjøre nettopp dette. Vi fokuserer på å investere i teamene og kapasitetene våre for å skape mer verdi for kundene våre og markedet som helhet.
3 . Tilpass produkter/tjenester til virksomhetens resultater, og sørg for at de håndterer kostnadsoptimalisering – Da jeg overtok ledelsen av Corporate IT Solutions i 2009, var vi midt i finanskrisen. Vi fokuserte leveransen av de forvaltede tjenestene og de driftede applikasjonene våre på små og mellomstore selskaper, og hjalp dem med overgangen til nettskyen. Verdiforslaget vårt var evnen til å levere bedre forretningsresultater og innovasjon, samtidig som vi optimaliserte effektiviteten og reduserte kostnadene. Dette var ganske kraftfullt når man tenker på hvor viktig det er for alle selskaper, uavhengig av bransje, å kunne forbedre kundeservicen, effektivisere prosesser for å bli mer effektive og redusere kapitalutgiftene.
4 . Sørg for at du har en mangfoldig portefølje av produkter og tjenester – Ikke vær avhengig av bare én virksomhetsgren. Sørg for at du har tilbud innen OpEx og CapEx. Vi har en historikk med å investere fremover. Fra overgangen vår fra komponentinnkjøp til VAR, videre til integrator, MSP, CSP, cybersikkerhet og nå GitOps, har vi vært i stand til å bygge bro mellom fremvoksende teknologi og våre eksisterende tilbud. Dette er avgjørende for å skape verdi for kundene våre. Det er også viktig å etablere vertikaler som offentlig sektor, helsetjenester, bioteknologi, detaljhandel og finans.
5. Feil raskt – Dette er noe vi alle må ta tak i som ledere. Det er avgjørende å forstå når og hvordan man skal endre kurs hvis et bestemt prosjekt, produkt eller en virksomhetsgren ikke kommer til å lykkes og oppnå markedsaksept. Det har vært mange ganger tidligere hvor vi har forsøkt å gå inn i et nytt tilgjengelig marked og funnet ut at det ikke passet for oss. Salgsprosessen var annerledes, og/eller kjøperprofilen var annerledes. Det er viktig at du innser dette og endrer kurs.
6 . Lytt til kundene og ha ærlige samtaler med dem – Du ville blitt overrasket over hvor mange organisasjoner som ikke prioriterer dette. I en nedgangstid opplever kundene dine mange av de samme utfordringene, og de får nye krav fra styrene og investorene sine. De skal gjøre mer med mindre, samtidig som de opprettholder kvaliteten på tjenestene. Bare ved å ha hyppige og åpne samtaler om situasjonen deres og forstå virksomhetskravene deres, kan du levere reelle og målbare forretningsresultater.
I tillegg åpner dette, når det gjøres på en god måte, døren for å vise ikke bare empati og responsivitet, men også at du er en ekte forretningspartner. Det er avgjørende å vise vilje til å lytte og forstå utfordringene deres for å kunne tilby en løsning. Å korrigere kursen og opprettholde fleksibiliteten som trengs for å hjelpe hverandre gjennom stormen, vil gi betydelige gevinster på sikt og styrke relasjonene til interessentene.
Pandemien var et godt eksempel på dette for oss. Vi hadde mange kunder som trengte hjelp, og som alle befant seg i unike, men likevel lignende situasjoner. Vi samlet oss rundt dem og kom frem til alternativer for å kontrollere og/eller redusere kostnader, vi var fleksible med hensyn til kontraktsvilkårene våre, og hovedmålet vårt var å samarbeide og komme oss gjennom stormen sammen. Dette var nøkkelen til suksessen vår og la grunnlaget for et rekordår i 2020.
Kan du dele noen vanlige feil du har sett andre virksomheter gjøre i vanskelige tider? Hva bør man ha i tankene?
- Å ikke kutte ned tidlig nok. Håp er ikke en strategi, og du må være forankret i data.
- Å ikke reagere raskt nok på markedssignaler. Se etter trender tidlig. Nok en gang spiller data en avgjørende rolle for suksess.
- Å miste fokus. Det er lett å forfølge dårlig forretning eller prøve for mange ting. Det er avgjørende å holde seg rolig og fokusert.
Hva vil du si er den viktigste rollen en leder har i utfordrende tider?
Uten tvil er det å bygge og opprettholde kulturen det viktigste for meg som bedriftsleder. Du bygger kulturen ved å bygge tillit og kontinuerlig bevise at du kan levere konsekvent, og at vi står sammen om dette. Lagfølelsen vår og summen av helheten gjør oss gode, og vi fortsetter å fremme denne tankegangen.
Til slutt: Finnes det noen lyspunkter eller muligheter som kan oppstå som følge av en resesjon? Vi vil gjerne avslutte med en positiv tone!
Du hører hele tiden fra investorer og gründere at en nedgangstid er et godt tidspunkt for å starte et nytt selskap eller endre kurs og lansere et nytt produkt eller en ny tjeneste. Og det har jeg gjort, så jeg støtter den teorien. Det er sjelden at én enkelt ting fører til suksess. Dette ble helt klart for oss da vi gikk inn i 2020.
Vi hadde gjort mange investeringer i virksomheten vår før pandemien, noe som hjalp oss med ikke bare å komme oss gjennom stormen, men også å slå omsetningsrekorder i hele porteføljen. Vi bygget en kanal for å støtte en alternativ vei til markedet, noe som hjalp oss med å diversifisere bort fra den direkte salgsmodellen vår. Vi investerte i offentlig sektor som en egen vertikal i virksomheten vår. Vi investerte i nye virksomhetsområder som operatørtjenester, noe som i stor grad påvirket evnen vår til å støtte utfordringene kundene våre sto overfor med arbeid fra hvor som helst.
Investeringene våre innen FinOps hjalp kundene våre med å kontrollere kostnadene i den offentlige skyen og fremskynde overgangen fra CapEx til OpEx med større trygghet. Investeringene våre i SalesOps bidro til å håndtere de svært krevende utfordringene i leverandørkjeden. Dette inkluderte investeringer i backend-systemer som gjorde det mulig for oss å forutse og reagere bedre på forhold i virksomheten vår. Jeg har aldri sett en enkel mirakelkur eller en magisk løsning i næringslivet.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Jeg er mest aktiv på LinkedIn. Du finner meg også på Twitter her.
Likte du dette intervjuet? Få flere av de nyeste tipsene, innsiktene, programvareanbefalingene og ekspertrådene fra The CRO Club. Abonner på nyhetsbrevet vårt i dag!