Vahva ja suorituskykyinen myyntitiimi on ratkaisevan tärkeä menestyvälle yritykselle. Mutta mikä tekee myyntitiimistä todella erinomaisen, ja mitä strategioita johtajat voivat käyttää luodakseen erittäin menestyvän tiimin? Näihin kysymyksiin vastataksemme keskustelemme CRO-johtajien ja myyntijohtajien kanssa aiheesta ”Kuinka hyvästä myyntitiimistä tehdään erinomainen”. Osana tätä sarjaa minulla oli ilo haastatella henkilöä Iris Pfeifer.
Iris Pfeifer
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eIris Pfeifer toimii kuluttajarahoitukseen keskittyvän finanssiteknologiayritys \u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.wisetack.com/\u0022\u003eWisetack\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003en kasvusta vastaavana johtajana. Hän on rakentanut myynti- ja markkinointitiimin yhdestä 27 henkilöön, mikä on vauhdittanut liikevaihdon 40-kertaista kasvua kolmen vuoden aikana. Aiemmin Iris kuului \u003c/span\u003eAffirm\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003en (2,6 miljardin dollarin markkina-arvo) varhaiseen kaupallistamisryhmään, jossa hän vastasi verkkokauppiaiden hankkimisesta, ja toimi markkinointijohtajana \u003c/span\u003eCartassa\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e (7,4 miljardin dollarin arvostus), jossa hänen vastuullaan oli liikevaihdon kasvun edistäminen. Iris on suorittanut kandidaatin tutkinnon Stanfordin yliopistossa.\u003c/span\u003e
Kiitos, että osallistut tähän haastatteluun! Lukijamme haluaisivat kuulla sinusta hieman lisää. Voitko kertoa, mikä sai sinut valitsemaan tämän urapolun?
Yliopiston jälkeen en välttämättä tiennyt haluavani työskennellä kasvuyrityksissä. Harjoitteluni Nextdoorilla oli myönteinen kokemus, vaikka kyseessä oli tuolloin vain 30 hengen, ennen lanseerausta oleva kasvuyritys, mutta minulla ei oikeastaan ollut erityisen vahvaa käsitystä siitä, minkä urapolun halusin valita. Itse asiassa pääaineeni opinnoilla ei ollut juuri mitään tekemistä teknologian tai liiketoiminnan kanssa.
Yliopistossa luomieni kontaktien avulla pääsin valmistumiseni jälkeen tuotepäällikön tehtävään varhaisen vaiheen kasvuyritykseen nimeltä TalentSky. Työhön kuului kaikkea asiakastapaamisten seuraamisesta tuotemäärittelyjen laatimiseen. Opin, että pidin todella paljon asiakkaiden kanssa keskustelemisesta ja sen selvittämisestä, kuinka voisimme luoda heille arvoa.
Seuraavaksi liityin yritykseen, joka tunnetaan nykyään hyvin, mutta jota tuolloin ei tuntenut kukaan: Affirmin. Kuuluin sen varhaiseen kaupallistamisryhmään. Muistan, kuinka lähetimme sähköposteja Osta nyt, maksa myöhemmin -palvelusta, ja ihmiset vastasivat vihaisesti tai jättivät viestimme kokonaan huomiotta. Tätä jatkui pitkään. Affirm opetti minulle valtavasti siitä, kuinka muotoillaan asiakaslähtöinen arvolupaus, joka todella puhuttelee asiakkaita, sekä siitä, kuinka työskennellään sisäisten teknisten tiimien kanssa sellaisen tuotteen rakentamiseksi, joka todella vastaa markkinoiden tarpeisiin.
Seuraavaksi liityin Cartaan, joka on omistajaohjelmistojen alusta. Yritys oli juuri ottanut käyttöön uuden brändinimen, ja vaikka työntekijöitä oli jo muutama sata, se oli vasta alkamassa rakentaa rakennetta markkinointitoimintoihinsa. Aloitin myynnissä ja siirryin markkinointiin, koska halusin oppia toisen toiminnon. Työskentelin markkinointijohtajan alaisuudessa, ja hän opetti minulle paljon siitä, miltä erinomainen markkinointitoiminto näyttää: kaiken julkaisemamme korkean laadun varmistamista, nopeaa etenemistä, vahvaa tavoitteenasetantaa ja tinkimätöntä priorisointia muutamia asioita mainitakseni. Pidin siitä, kuinka nopeasti etenimme siinä ympäristössä ja kuinka ihmisillä oli mahdollisuus laajentaa osaamistaan.
Wisetackiin liittyminen ei välttämättä ollut osa mitään suurta suunnitelmaa, mutta se toi todella yhteen kaikki aiemmat kokemukseni tuotteiden, myynnin ja markkinoinnin parissa. Tiesin olevani innostunut varhaisen vaiheen yrityksistä ja haluavani paikkaan, jossa olisi kokenut ja vahva perustajatiimi, vahva pääomasijoittajien tuki, varhainen tuote-markkinaosuma ja runsaasti tilaa nopealle kasvulle sekä ehkä hieman vaikeammin määriteltävä ”yhteenkuuluvuuden tunne”. Toisin sanoen: luottaisiko tiimi minuun ja uskoisiko se minuun? Wisetack täytti kaikki nämä kriteerit ja enemmänkin. Niinpä pandemian rajoitusten alkaessa astua voimaan sanoin kyllä ollessani työntekijä numero 10 ja tartuin haasteeseen rakentaa myynti- ja markkinointitoiminnot.
Voitko jakaa mielenkiintoisen tai hauskan tarinan, joka on sattunut sinulle urasi aikana? Mitä opit siitä?
Tapasin Wisetackin tiimin vuoden 2020 ensimmäisellä neljänneksellä ja sain työtarjouksen viikolla, jolloin maa sulkeutui pandemian alkaessa. Kirjallisen työtarjouksen saaminen kesti odotettua kauemmin kirjaimellisesti siksi, että he evakuoivat kaikki kansainväliset insinöörit, jotka olivat tuolla viikolla kaupungissa yrityksen kokousta varten. Myöhemmin sain tietää, että osa heistä pääsi viimeisillä lennoilla takaisin kotimaihinsa Etelä-Amerikkaan ja Itä-Eurooppaan.
Tuolloin olin erittäin innostunut mahdollisuudesta liittyä lupaavaan varhaisen vaiheen yritykseen, mutta maaliskuun lopulla 2020 päätös alkoi yhtäkkiä tuntua riskialttiimmalta. Kukaan ei tiennyt, kuinka pandemia muuttaisi maailmaa. Monet teknologiayritykset valmistautuivat vaikeisiin aikoihin, ja sijoittajat kuvailivat tilannetta mustaksi joutseneksi. Tajusin kuitenkin, että vaikka saatoin ottaa riskin, se oli tietyllä tavalla vähemmän riskialtista kuin suureen yritykseen jääminen. Wisetackilla oli (ja on edelleen) vahva rahoitus, sitä johtivat tehokkaat johtajat ja yrityksellä oli tilaa saavuttaa huikea kasvukehitys. Vaikka varhaisen vaiheen yrityksessä työskenteleminen voi näennäisesti olla riskialtista, sen perustekijät olivat todellisuudessa hyvin vakaat, mikä pienensi riskiä merkittävästi.
Siihen liittyen, ettei voinut ennustaa, miten se muuttaisi maailmaa: olin haastattelussa tässä pienessä jaetussa toimistotilassa ymmärtämättä, etten koskaan oikeasti astuisi sinne työntekijänä. Vietin suurimman osan ensimmäisestä vuodestani tutustumalla työtovereihini Zoomin välityksellä ja COVID-muunnosten välissä järjestetyillä patikointiretkillä. Rakensin tiimin, joka työskenteli pääosin hajautetusti, vaikka olin aiemmin suosinut vahvasti Bay Arealla työskentelevien ihmisten palkkaamista. Mutta kaikki toimii. Yritys on menestynyt, ja kokemukseni on ollut uskomaton.
Lopuksi uskon, että on hyvä todeta, ettei laskelmoidun riskin ottamiselle usein koskaan ole ”täydellistä” aikaa. Ja tämän riskin ottamisesta olin todella innoissani.
Työskenteletkö parhaillasi jännittävien uusien projektien parissa? Kerro niistä meille!
Huomasimme joitakin ongelmia vuoden 2022 tavoitteissamme, joten käytimme paljon aikaa niiden uudistamiseen vuotta 2023 varten. Pohjimmiltaan saavutimme allekirjoitettujen sopimusten ja uusien asiakaslogojen tavoitteemme, mutta tekemiemme sopimusten tyypit eivät täysin vastanneet sitä kasvua, jota todella haluamme yrityksenä. Uskon, että useimmat tehokkaat myyntitiimit pystyvät selvittämään, miten tavoitteet saavutetaan, mutta joskus tavoitteiden muotoilussa voi olla ongelmia. Esimerkiksi tavoitteet, joissa keskitytään liikaa sopimusten solmimiseen eikä lainkaan asiakkuuksien säilyttämiseen, käyttöön tai käyttöönottoon, voivat tarkoittaa sitä, että luomme lyhyen aikavälin voittoja, jotka eivät kestä.
Asetimme siis uudet tavoitteet, joissa (toivottavasti) painotetaan oikeita asioita, ja investoimme kaiken tarvittavan raportoinnin ja mittaamisen käyttöönottoon, jotta tiimi näkee suoriutumisensa. Uskon, että tämä auttaa kohdentamaan tiimimme ajan liiketoiminnalle arvon luomiseen.
Osana tätä tunnistimme mahdollisuuden rakentaa uuden markkinoillevientimallin täydentämään nykyistä strategiaamme, jossa fintech-tuotteemme integroidaan SaaS-yrityksiin. Loimme uusia rooleja ja tavoitteita ja perustimme tätä varten käytännössä kokonaan uuden tiimin. Olen erittäin optimistinen sen suhteen, miten paljon he voivat vaikuttaa liiketoimintaamme. Oli myös todella hienoa avata ammatillisia kasvumahdollisuuksia nykyisille tiimin jäsenille, jotka ovat jo antaneet niin paljon panoksensa.
Kukaan meistä ei voi saavuttaa menestystä ilman matkan varrella saatavaa apua. Onko olemassa henkilöä, jolle olet kiitollinen siitä, että hän auttoi sinua pääsemään tähän pisteeseen?
Mieheni. Meillä on ollut viimeisten viiden–seitsemän vuoden ajan samankaltaiset roolit samantyyppisissä yrityksissä. Tämä on antanut meille mahdollisuuden oppia toisiltamme. Vietämme usein lauantaimme keskustellen liiketoimintaongelmasta ja ideoiden tapoja ratkaista se. Tiedän, ettei tämä sovi kaikille, mutta kun olemme niin sitoutuneita työhömme, että haluamme keskustella siitä viikonloppuisin, se käytännössä vapauttaa kaiken tämän ylimääräisen ajan ja aivokapasiteetin ongelmanratkaisuun. Se on ehdottomasti tehostanut työskentelyäni merkittävästi.
Voitko kertoa hieman kokemuksestasi myyntitiimien johtamisesta? Kuinka monen vuoden kokemus sinulla on ja minkä kokoisia tiimejä olet johtanut?
Olen keskittynyt urallani täysin varhaisen vaiheen markkinoillevientiin. Minulle se on yrityksen rakentamisen jännittävin ja energisoivin vaihe: sinulla on tuote, olet osoittanut sen potentiaalin pienen mutta erittäin innostuneen asiakasjoukon avulla, ja sitten kysymys kuuluu, kuinka suureksi voimme kasvaa ja kuinka nopeasti. Olen lähes vuosikymmenen ajan ollut mukana rakentamassa ja johtamassa tiimejä vaiheessa, jossa ei puhuta 20 prosentin vuosikasvusta, vaan 3- tai 10-kertaisesta vuosikasvusta, ja se todella innostaa minua. Tiimit ovat olleet kooltaan pienimmillään yhden henkilön (vain minä! Kun liityin Wisetackiin) ja suurimmillaan 30–40 henkilöä. Sitä suurempana dynamiikka on hyvin erilainen, ja suoraan sanottuna kyse on mittakaavasta, jossa en koe olevani ainutlaatuisessa asemassa tuottamaan lisäarvoa.
Mikä tekee mielestäsi myyntitiimistä erinomaisen? Millaisia vahvuuksia tai ominaisuuksia pyrit kehittämään?
Etsi 80–20-säännöt. Toisin sanoen: missä 20 prosenttia ponnisteluistasi voi tuottaa 80 prosenttia tuloksista? Uskon, että ihmiset, joilla on hyvä vaisto, voivat muuttaa pelin ympäristöissä, joissa resurssit ovat rajalliset ja joissa on priorisoitava armottomasti. Tämä on yksi syy siihen, miksi olen nähnyt johtamis- tai strategiakonsultointikokemusta omaavien ihmisten loistavan. Kaikki kanssani työskennelleet tietävät, että suosin taustoiltaan monimuotoisia tiimejä, ja annan mielelläni mahdollisuuden ihmisille, joilla ei ole perinteistä tai myyntitaustaa.
Ole todella älykäs ja ajattele kriittisesti. Varhaisen vaiheen kasvu perustuu vahvasti ongelmanratkaisuun. Miten perustason tuote voi vastata asiakkaan monimutkaisiin tarpeisiin? Miten voit asemoida itsesi mahdollisimman houkuttelevaksi ratkaisuksi? Miten voit ymmärtää asiakkaitasi paremmin?
Ja lopuksi yhteistyö! Tämä on yksi syy siihen, miksi haluan joskus sivuuttaa perinteiset myyntimittarit, joissa keskitytään paljon yksilön menestykseen. Todellisuudessa yritys menestyy vain, jos älykkäät ihmiset tekevät yhteistyötä ja jakavat oppinsa kaikkien kehittämiseksi, myös myynnin ulkopuolisten ihmisten. Tämän edistämiseksi pyrimme mahdollisimman suureen läpinäkyvyyteen, esimerkiksi järjestämällä myyntiputken päivityskokouksia, joissa keskitytään ideoiden tuottamiseen ja ongelmanratkaisuun pelkkien päivitysten sijaan; jakamalla Slackissa julkisilla kanavilla päivityksiä sopimusten etenemisestä (ja niiden esteistä!); dokumentoimalla sopimuksiin liittyvät päätökset ja etenemisen yksityiskohtaisesti wikeihin; sekä antamalla myyntiedustajien työskennellä sopimusten parissa pareittain sen sijaan, että jokainen hoitaisi sopimuksensa yksin.
Kuten millä tahansa osastolla, myös täällä voi olla monenlaisia vahvuuksia, heikkouksia ja persoonallisuuksia. Miten hallitset tällaista monimuotoisuutta yksilötasolla? Onko olemassa yhtä kaikille sopivaa motivointikeinoa?
Pelkästään näiden erojen ymmärtäminen on puolet taistelusta. Esihenkilönä sinun on käytettävä aikaa ymmärtääksesi jokaisen henkilön motivaatiotekijät sekä lyhyen ja pidemmän aikavälin tavoitteet. Jos henkilöllä ei ole selkeyttä tavoitteistaan, yksi parhaista asioista, joita voit esihenkilönä tehdä, on auttaa muotoilemaan hänen tavoitteitaan. Kun tiedät ihmisten yksilölliset vahvuudet, heikkoudet, tavoitteet ja persoonallisuudet, voit johtaa heitä tehokkaammin niiden pohjalta.
Kaikesta tästä huolimatta en usko, että on olemassa yleispäteviä motivaatiotekijöitä, mutta yrityksessäni hyvin yleinen tekijä on se, että koko tiimini on yhdistynyt yrityksen menestymisen ympärille. Uskon, että alle sadan hengen yritykseen liittyneille ihmisille suurin tapa edistää uraansa on vaikuttaa merkittävästi yrityksen pitkän aikavälin menestykseen. Tämä näkyy sekä ansaintamahdollisuuksissa että urakehityksessä. Se avaa tulevaisuudessa ovia vaikka mihin. Kun ajattelen ihmisiä, jotka olivat menestyvien startup-yritysten varhaisia ja merkittävän vaikutuksen tehneitä työntekijöitä, heillä näyttää olevan lähes rajattomasti avoimia mahdollisuuksia.
Toisaalta vältän aktiivisesti sitä, että rahallisille kannustimille annetaan liikaa painoarvoa. Suurimman vaikutuksen tekeviä ihmisiä eivät sellaiset kannustimet muutenkaan motivoi. Joissakin tapauksissa he kokevat, että ne jopa halventavat heidän tekemäänsä työtä (usko pois, yllätyin itsekin kuullessani tämän palautteen). Heille on tärkeämpää rakentaa yritys, joka on 10 tai 100 kertaa arvokkaampi kuin tällä hetkellä.
Uskon myös, että tämä liittyy ainutlaatuisella tavalla yrityksemme nykyiseen vaiheeseen. Kun puhutaan sadan hengen myyntiorganisaation motivoinnista, tilanne on erilainen.
Mitä strategioita olet kokeillut motivaation, sitoutumisen ja tuottavuuden lisäämiseksi? Haluamme kuulla niistä kaikista – mitä oudompi, sen parempi!
- Yrityksen ulkopuoliset tapaamiset, kuten myynnin aloitustapahtuma, koulutushuippukokous tai tiiminrakennusaktiviteetti
- Kertoimien lisääminen tietyntyyppisiin kauppoihin, jotta liiketoiminnalle enemmän arvoa tuovista kaupoista saa enemmän hyvitystä
- Lahjakortit arkisten manuaalisten tehtävien suorittamisesta
- Tuottavuuteen keskittyvät virtuaaliset virkistystunnit Zoomissa
- Sitoutumisen seuraaminen työntekijöiden NPS-kyselyillä ja yksityiskohtaisen palautteen läpikäyminen
- Luultavasti useampien 1:1-keskustelujen pitäminen kuin olisi tarpeen. Mielestäni on erittäin, erittäin tärkeää ylläpitää merkityksellisiä henkilökohtaisia suhteita tiimien ihmisiin ja kerätä palautetta mahdollisimman ennakoivasti. Tässä tarkoituksessa kannustan myös suoria alaisiani skip-level-keskusteluihin eli tapaamisiin omaa esihenkilöäni ylempien johtajien, myös toimitusjohtajamme, kanssa.
Kaikista kokeilemistasi strategioista mitkä ovat mielestäsi olleet tehokkaimpia? Miten tämä näkyi suoraan myynnissä?
Toimimme tällä hetkellä etätyö ensin -periaatteella, joten aina kun voimme tuoda ihmiset yhteen, se antaa tiimille energiaa ja motivoi sitä. Tämä on pitänyt paikkansa sekä tiimin omissa tapaamisissa että avainasiakkaiden ja kumppaneiden kanssa järjestetyissä tapaamisissa. Myös markkinointitapahtumat ja messut ovat hyvä vaihtoehto.
Panostimme näihin pandemian hellittäessä, koska ne tuntuivat tärkeältä keinolta ratkaista ongelmia, kouluttaa tiimiä ja edistää projekteja, mutta niiden odottamaton vaikutus oli tiimien energisoituminen ja motivoituminen. On kai järkevää, että kun olet istunut asiakkaan tai työkaverin kanssa ja ymmärtänyt paljon paremmin heidän kipukohtiaan, palaat ajatusten kera siitä, miten heidän ongelmansa voitaisiin ratkaista, sekä vahvemmin tunnetasolla sitoutuneena asioiden parantamiseen heidän kannaltaan.
Tehokkuus on näkynyt toteutukseen kuluvassa ajassa ja tuotantokäyttöönottoon kuluvassa ajassa. Nämä kasvokkain järjestetyt tapaamiset näyttävät vaikuttavan eniten alueilla, joilla yhteinen etenemissuunnitelma tai yhteinen toteutussuunnitelma on merkityksellinen, ja suurimman vaikutuksen näemme kauppojen allekirjoittamisen jälkeen.
Voitko kertoa tilanteesta, jossa myyntitiimisi ylitti tavoitteensa? Kuinka paljon se ylitti ne ja miltä se tuntui kaikista?
Viime vuoden kevät ja kesä olivat tästä syystä todella hauskoja. Olimme yli 30 % tavoitteitamme edellä. Tämä johtuu siitä, että liiketoiminnassamme on kausivaihtelua, ja usein hitaampina kausina tekemämme työ tuottaa tuloksia vasta kesällä. Rakastin sitä, että koko tiimin kaikkien ponnistelujen ja omistautumisen tulokset näkyivät kerralla. Oli kuin myynnin, markkinoinnin ja kumppanuuksien parissa tehty harkinta ja yhteistyö olisivat yhdistyneet kauniisti ja näkyneet suurena vaikutuksena luvuissamme.
Hienot asiat vievät usein aikaa. Mikä on mielestäsi realistinen aikataulu hyvän myyntitiimin muuttamiselle erinomaiseksi?
Kuudesta kahteentoista kuukauteen, joskus kauemmin, ja aikataulu riippuu asiakkaan profiilista ja myyntisyklin pituudesta. Tämän verran aikaa kuluu siihen, että koko myynnin ja asiakasmenestyksen toimintamalli alkaa toimia täydellä teholla. Jos puhuisit vain uusien asiakkaiden hankinnasta pk-yritysten myyntisyklissä, voisit todennäköisesti nähdä mitattavaa parannusta kolmessa kuukaudessa.
Mielestäni johtajien suuri virhe on, etteivät he aseta tälle realistisia odotuksia.
Kaikesta tästä huolimatta, mitkä ovat viisi strategiaasi, jotka auttavat muuttamaan hyvän myyntitiimin erinomaiseksi? Kerro jokaisesta tarina tai esimerkki.
1 . Kannusta yhteistyöhön: tee yhteistyötä aikaisin, yleensä aikaisemmin kuin miltä sinusta todella tuntuu mukavalta. Älä odota täydellisyyttä ennen palautteen pyytämistä. Suurissa tai monimutkaisissa projekteissa voi olla hyödyllistä tehdä yhteistyötä jo projektin ja sen toivottujen tavoitteiden tai tulosten määrittelyn varhaisimmissa vaiheissa. Yhteistyö on myös enemmän kuin pelkkää palautteen saamista. Siihen kuuluu muiden osallistaminen merkityksellisellä tavalla ja työvirran osien delegoiminen.
2 . Ole älykäs: ajattele kriittisesti ja luovasti sen sijaan, että luottaisit toimintamalliin. Onnistuneiden lopputulosten saavuttaminen liittyy suurelta osin ongelmanratkaisuun ainutlaatuisissa tai monimutkaisissa tilanteissa. Esimerkiksi uuteen segmenttiin tai uudelle markkina-alueelle siirryttäessä tehokkaimmin toimivat ne ihmiset, jotka tunnistavat haasteet ja riskit, mutta vielä tärkeämpää on, että he keksivät, miten ne voidaan ratkaista.
3 . Tunnista 80–20-sääntö: tällä ”säännöllä” tarkoitetaan ilmiötä, jossa 80 % tuloksistasi syntyy 20 %:sta panoksistasi. Tämä pitää paikkansa erityisesti startup-yrityksessä, kun kokeilet monia erilaisia taktiikoita ja selvität, mikä toimii. Olen nähnyt tämän pätevän sekä myynnissä että markkinoinnissa – siinä, mihin käytät aikaasi myyntiputkessa (myynti), ja siinä, mitkä kampanjat asetat etusijalle (markkinointi).
4 . Ole tietoinen horisontaalisen ja vertikaalisen tuotemarkkinasopivuuden välisestä erosta sekä tiimirakenteista, jotka tukevat kumpaakin strategiaa. Vertikaalisesti keskittyneiden yritysten on jatkuvasti syvennettävä toimintaansa kyseisellä toimialalla ja/tai siirryttävä sen lähialoille, joten yhteistyöstä ja pidempään yrityksessä työskennelleistä, syvällisen asiantuntemuksen omaavista edustajista sekä kevyemmistä tiimeistä on huomattavaa hyötyä.
5 . Edistä vahvoja suhteita ja luo tilaa HAUSKANPIDOLLE. Ensimmäisenä tai toisena vuotenani Wisetackilla suuri osa työstä oli sprinttiä. Tehtävää oli miljoona asiaa eikä niiden tekemiseen ollut riittävästi ihmisiä, joten tehokkuutemme perustui ahkeraan puurtamiseen ja jokaisen mahdollisen minuutin hyödyntämiseen päivän aikana edistymisen varmistamiseksi. Tiimin kasvaessa ymmärrän nyt, että on tarpeen luoda jotain kestävämpää ja että useimmat persoonat eivät löydä merkitystä tai iloa pelkästä puurtamisesta. Jotta ihmiset tuntisivat yhteyttä missioomme, työhömme ja kulttuuriimme, sinun on luotava aikaa ja tilaa ilolle.
Lopuksi, olet valtavan vaikutusvaltainen henkilö. Jos voisit innostaa liikkeen, joka toisi mukanaan paljon hyvää, millainen se olisi? Et koskaan tiedä, mitä ideasi voi saada aikaan!
Innostaisin hyödyllisyyteen keskittyvää liikettä. Mielestäni organisaatiot ja ihmiset ovat tehokkaampia, kun keskitymme olemaan hyödyksi tai palvelemaan muita – asiakkaitamme, työtovereitamme ja läheisiämme. Ihmiset ja organisaatiot, jotka korostavat tätä, ovat elämäni aikana olleet kaikkein arvokkaimpia ja tehokkaimpia.
Miten lukijamme voivat seurata työtäsi verkossa?
Seuraa minua LinkedInissä!
