Iris Pfeifer de Wisetack: Cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente

Gracias a algunas conexiones que hice en la universidad, pude entrar como gerente de producto tras graduarme en una startup en etapa temprana, TalentSky. Eso incluyó de todo, desde acompañar reuniones con clientes hasta construir especificaciones del producto. Descubrí que realmente disfrutaba hablar con los clientes y descubrir cómo crear valor para ellos.

Después me uní a una empresa que ahora es muy conocida, pero que en ese entonces nadie conocía: Affirm. Formé parte del equipo inicial de lanzamiento al mercado. Recuerdo que enviábamos correos sobre Compra Ahora y Paga Después, y la gente a veces respondía enojada o simplemente nos ignoraba. Fue así durante mucho tiempo. Affirm me enseñó muchísimo sobre cómo construir una propuesta de valor que realmente resonara con los clientes y cómo trabajar con equipos técnicos internos para desarrollar un producto que realmente tuviera eco en el mercado.

Luego me uní a Carta, una plataforma de software de gestión de acciones. La empresa acababa de cambiar de nombre y, aunque ya había varios cientos de empleados, realmente recién estaban comenzando a estructurar sus esfuerzos de marketing. Empecé en ventas y luego pasé a marketing porque estaba motivada para aprender otra función. Trabajé bajo una líder de marketing que me enseñó muchísimo sobre cómo debía ser una función de marketing excelente: garantizar altos estándares de calidad en todo lo que publicábamos, movernos rápido, fijar objetivos sólidos y priorizar de manera implacable, entre otras cosas. Me encantaba lo rápido que nos movíamos en ese entorno y cómo las personas eran motivadas a ampliar sus capacidades. 

Ingresar a Wisetack no fue necesariamente parte de un plan maestro, pero realmente integró todas mis experiencias anteriores en producto, ventas y marketing. Sabía que me apasionaban las compañías en etapa temprana y que quería trabajar con un equipo fundador experimentado y sólido; buen respaldo de capital riesgo; un producto ya con encaje en el mercado y mucho margen para crecer rápidamente; y, quizá menos tangible, un 'sentimiento de pertenencia'. En otras palabras, ¿confiaría el equipo en mí y creería en mis capacidades? Wisetack cumplía todos esos criterios y más. Así que, justo la semana en que comenzaron los confinamientos por pandemia, dije sí para convertirme en la empleada número 10 y asumir el reto de desarrollar las áreas de ventas y marketing.

¿Puedes compartir alguna historia interesante o divertida que te haya ocurrido hasta ahora en tu carrera? ¿Qué aprendiste de ella? 

Conocí al equipo de Wisetack en el primer trimestre de 2020 y recibí una oferta la semana en que el país estaba cerrando a inicio de la pandemia. Literalmente, la razón por la que tardaron más de lo previsto en enviarme la carta formal fue porque estaban evacuando a todos los ingenieros internacionales, quienes estaban en la ciudad esa semana por una reunión de la compañía. Más tarde supe que algunos de ellos lograron conseguir los últimos vuelos de regreso a sus países de origen en Sudamérica y Europa del Este.

En ese momento, estaba muy emocionada con la idea de unirme a una empresa emergente prometedora, pero a finales de marzo de 2020 la decisión de repente parecía más arriesgada. Nadie sabía cómo la pandemia iba a cambiar el mundo. Muchas empresas tecnológicas se estaban preparando para tiempos difíciles y los inversores describían la situación como un evento cisne negro. Pero me di cuenta de que, aunque podría estar corriendo un riesgo, en ciertos aspectos era menos riesgoso que quedarme en una empresa grande. Wisetack estaba (y sigue estando) bien financiada y liderada por personas eficaces, y había espacio para que el negocio creciera de manera increíble. Así que, aunque a simple vista estar en una fase inicial puede parecer arriesgado, en realidad tenía muchos fundamentos sólidos que le quitaban bastante riesgo.

En relación con el punto de no poder predecir cómo cambiaría el mundo, hice mi entrevista en un pequeño espacio de oficinas compartidas, sin comprender que en realidad nunca llegaría a pisarlo como empleada. Pasé la mayor parte de mi primer año conectando con compañeros de trabajo por Zoom y en caminatas programadas entre variantes de COVID. Formé un equipo mayormente distribuido, cuando antes tenía una fuerte preferencia por contratar personas en el área de la Bahía. Pero todo está funcionando. La empresa ha tenido éxito y mi experiencia ha sido increíble.

Finalmente, creo que hay algo que decir sobre el hecho de que rara vez hay un momento "perfecto" para asumir un riesgo calculado. Y este era uno con el que realmente estaba emocionada de asumir.

¿Estás trabajando en algún proyecto nuevo y emocionante ahora? ¡Cuéntanos sobre ello!

Detectamos algunos problemas con las metas que habíamos fijado para 2022, por lo que hemos pasado mucho tiempo revisándolas para 2023. Esencialmente, estábamos cumpliendo con los objetivos de firmas o logotipos, pero los tipos de acuerdos que firmábamos no estaban perfectamente alineados con el tipo de crecimiento que realmente queremos como empresa. Creo que los equipos de ventas más efectivos pueden encontrar la forma de alcanzar sus metas, pero a veces la manera en que se enuncian los objetivos puede ser problemática. Por ejemplo, los objetivos que se centran demasiado en las firmas y no ponen énfasis en la retención, el uso o la implementación, pueden significar que se están generando victorias a corto plazo que no son sostenibles.

Así que establecimos nuevas metas que (esperamos) enfatizan lo correcto e invertimos en implementar toda la información y medición para brindar visibilidad al equipo sobre el rendimiento. Creo que esto alineará el tiempo de nuestro equipo hacia la creación de valor para el negocio.

Como parte de esto, reconocimos una oportunidad para construir una acción adicional de acceso al mercado que complemente nuestra estrategia existente de incorporar nuestros productos fintech en empresas SaaS. Creamos nuevos roles, nuevas metas y, esencialmente, formamos un nuevo equipo para apoyar esto. Soy muy optimista sobre el impacto que tendrá en nuestro negocio. También fue realmente emocionante ofrecer oportunidades de crecimiento profesional a miembros existentes del equipo que ya han contribuido mucho.

Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona a la que le estés agradecida por haberte ayudado a llegar a donde estás?

Mi esposo. Hemos tenido roles similares durante los últimos cinco a siete años en tipos de empresas similares. Esto significa que hemos podido aprender el uno del otro. Muchas veces pasamos los sábados hablando sobre un problema empresarial y pensando juntos en formas de resolverlo. Sé que esto no es para todos, pero cuando estamos tan comprometidos con nuestro trabajo que queremos hablar de ello los fines de semana, básicamente desbloqueamos mucho más tiempo y capacidad cerebral dedicados a la resolución de problemas. Definitivamente ha sido un multiplicador en términos de hacerme más efectiva en mi trabajo.

¿Puedes contarnos un poco sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño han sido los equipos?

He enfocado completamente mi carrera en las etapas iniciales de acceso al mercado. Para mí, esa es la parte más emocionante y estimulante de construir una empresa: tienes un producto, has demostrado potencial con un pequeño grupo de clientes muy entusiastas, y luego surge la pregunta, ¿qué tan grande podemos llegar a ser y qué tan rápido? He pasado casi una década participando en, construyendo y liderando equipos que se encuentran en la etapa en la que no se habla de un crecimiento anual del 20%, sino de multiplicar por 3 o incluso 10 veces año tras año, y eso realmente me motiva. Estos equipos han sido tan pequeños como de 1 (¡solo yo! cuando me uní a Wisetack) y tan grandes como de 30 o 40 personas. Más que eso, es una dinámica muy diferente y, francamente, fuera de la escala donde siento que puedo marcar una diferencia única.

¿Qué crees que hace genial a un equipo de ventas? ¿Qué fortalezas o características intentas cultivar?

Encuentra las reglas 80-20. Es decir, ¿dónde puede el 20% del esfuerzo generar el 80% de los resultados? Creo que las personas con buen instinto pueden marcar una diferencia crítica en entornos con recursos limitados y donde es necesario priorizar con rigor. Por eso es que he visto brillar a personas con experiencia en gestión o consultoría estratégica. Todos los que han trabajado conmigo saben que tengo preferencia por equipos con antecedentes diversos y me encanta dar una oportunidad a personas con perfiles no tradicionales o sin experiencia previa en ventas.

Sé muy inteligente y piensa de manera crítica. El crecimiento en etapas iniciales se basa fuertemente en la resolución de problemas. ¿Cómo puede un producto básico encajar con el complejo conjunto de necesidades de un cliente? ¿Cómo puedes posicionarte como la solución más atractiva posible? ¿Cómo puedes entender mejor a tus clientes?

Y finalmente, ¡colaboración! Esta es la razón por la que a veces me gusta ignorar las métricas tradicionales de ventas, que suelen centrarse en el éxito individual. En realidad, la empresa solo tendrá éxito si las personas inteligentes colaboran y comparten lo que aprenden para mejorar a todos, incluyendo a quienes están fuera del área de ventas. Para facilitar esto, impulsamos la mayor transparencia posible, incluyendo reuniones de actualización de pipeline centradas en la generación de ideas y la resolución de problemas, en vez de solo actualizaciones; actualizaciones de Slack en canales públicos sobre el avance de las negociaciones (¡y los obstáculos!), documentando de manera detallada las decisiones y avances en Wikis, y haciendo que los representantes colaboren en equipo en las negociaciones en vez de llevar cada trato de forma individual.

Como en cualquier departamento, puede haber muchas fortalezas, debilidades y personalidades diferentes. ¿Cómo gestionas esa diversidad a nivel individual? ¿Existe algún motivador universal?

El simple hecho de comprender estas diferencias es la mitad de la batalla. Como gerente, tienes que tomarte el tiempo para entender los motivadores de cada persona, sus objetivos a corto y largo plazo. Si una persona no tiene claridad sobre sus objetivos, como gerente, una de las mejores cosas que puedes hacer es ayudar a definir esos objetivos. Una vez que eres consciente de las fortalezas, debilidades, metas y personalidades únicas, puedes gestionar de manera mucho más efectiva.

Dicho esto, no creo que existan motivadores universales, pero un motivador muy común en mi empresa es que todos en mi equipo están unidos en torno a lograr el éxito de la compañía. Creo que, para las personas que se unieron cuando la empresa tenía menos de 100 empleados, la mejor manera de avanzar en sus carreras es contribuyendo de forma significativa al éxito a largo plazo de la empresa. Esto se refleja tanto en el potencial de ingresos como en el crecimiento profesional. Abrirá muchísimas puertas en el futuro. Cuando pienso en las personas que fueron empleados de alto impacto en las primeras etapas de startups exitosas, parece que tienen casi infinitas oportunidades abiertas.

Por otro lado, procuro no darle demasiado peso a los incentivos monetarios. Las personas que generan mayor impacto en nuestro equipo no se motivan por estos aspectos. En algunos casos, incluso sienten que los incentivos monetarios devalúan el trabajo que realizan (créeme, me sorprendió escuchar estos comentarios). Les importa más construir una empresa que sea 10 o 100 veces más valiosa de lo que somos actualmente.

También pienso que esto es particular de la etapa en la que nos encontramos como empresa. Cuando se trata de motivar a un equipo de ventas de 100 personas, la historia cambia.

¿Qué estrategias has probado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¡Queremos escucharlo todo; cuanto más extraño, mejor!

• Encuentros fuera de la oficina, como eventos de lanzamiento de ingresos, cumbres de formación o actividades de team building
• Añadir multiplicadores a ciertos tipos de acuerdos para dar más reconocimiento a los acuerdos que aportan más valor al negocio
• Tarjetas de regalo por completar tareas manuales repetitivas
• Happy hours de productividad por Zoom
• Seguimiento del compromiso mediante NPS de empleados y revisión de los comentarios detallados
• Probablemente hacemos más reuniones individuales de las necesarias. Creo que es sumamente importante mantener relaciones personales significativas con los miembros del equipo y obtener retroalimentación de manera proactiva. En este sentido, también animo a mis subordinados directos a realizar reuniones skip-levels, es decir, reunirse con líderes por encima de mí, incluyendo a nuestro CEO.

De todas las estrategias que has probado, ¿cuál te resultó más efectiva? ¿Cómo estuvo directamente correlacionada con las ventas? 

Actualmente somos una empresa remota, así que cada vez que conseguimos reunir a las personas, esto energiza y motiva al equipo. Esto ha sido cierto tanto en las reuniones fuera de la oficina de los equipos como en las reuniones con clientes y socios clave. Incluso los eventos de marketing y ferias comerciales son una buena opción.

Invertimos en estas actividades a medida que la pandemia fue disminuyendo porque sentíamos que era una forma importante de resolver problemas, capacitar al equipo y avanzar en proyectos, pero tuvieron el impacto inesperado de energizar y motivar a los equipos. Supongo que tiene sentido: después de sentarse con un cliente o colega y entender mucho más sobre sus puntos de dolor, regresas con ideas para resolver sus problemas y una mayor inversión emocional en mejorar las cosas para ellos.

La efectividad se ha reflejado en nuestro tiempo de implementación y tiempo hasta el arranque. Estas sesiones presenciales parecen marcar más la diferencia en áreas donde tener una hoja de ruta conjunta o un plan de ejecución compartido es relevante, y es después de cerrar el acuerdo cuando vemos la mayor parte de ese impacto.

¿Puedes contarnos sobre una ocasión en la que tu equipo de ventas superó sus objetivos? ¿Hasta dónde llegaron y cómo fue esa experiencia para todos?

La pasada primavera y verano fueron muy divertidos por esta razón. Superamos nuestros objetivos en más de un 30%. Esto se debe a que nuestro negocio tiene cierto grado de estacionalidad, y muchas veces el esfuerzo invertido en las temporadas más lentas no muestra resultados hasta el verano. Me encantó ver cómo los resultados de todo el esfuerzo y dedicación del equipo se hicieron evidentes al mismo tiempo. Fue como si todo el trabajo meticuloso y la colaboración entre ventas, marketing y alianzas se unieran de manera excelente y se reflejaran claramente en nuestras cifras.

Las grandes cosas suelen requerir tiempo. ¿Cuál consideras que es un plazo realista para convertir un equipo de ventas bueno en uno excelente?

De seis a doce meses, a veces más, y ese plazo depende del tipo de cliente y del ciclo del acuerdo. Ese es el tiempo que tarda el engranaje de ventas + éxito del cliente en funcionar a pleno rendimiento. Creo que si solo se trata de captación de nuevos clientes en un ciclo de ventas de pymes, probablemente podrías ver mejoras medibles en tres meses.

Creo que un gran error de los líderes es no tener expectativas realistas al respecto. 

Dicho esto, ¿cuáles son tus cinco estrategias que ayudarán a convertir un buen equipo de ventas en uno excelente? Comparte una historia o ejemplo para cada una.

1. Fomenta la colaboración: Colabora pronto, normalmente antes de sentirte realmente cómodo. No esperes la perfección para pedir retroalimentación. Para proyectos grandes o complejos, puede ser útil colaborar desde las etapas más tempranas al definir el proyecto y sus objetivos o resultados deseados. Además, la colaboración es más que recibir retroalimentación; implica involucrar a otros de manera significativa y delegar partes de un flujo de trabajo.

2 . Sé inteligente: piensa de manera crítica y creativa en lugar de depender de un manual de instrucciones. Gran parte de lograr resultados exitosos consiste en resolver problemas en situaciones únicas o complejas. Por ejemplo, cuando se entra en un nuevo segmento o mercado, quienes lo hacen de manera más efectiva son los que reconocen los desafíos y riesgos pero, lo que es más importante, descubren cómo resolverlos.

3 . Identifica la regla 80-20: esta “regla” se refiere al fenómeno donde el 80% de tus resultados proviene del 20% de tus esfuerzos. Esto es especialmente cierto en una startup, cuando estás probando muchas tácticas distintas y tratando de descubrir qué funciona. Lo he visto tanto en ventas como en marketing: en términos de dónde dedicas tu tiempo en el embudo de ventas (ventas) y qué campañas priorizas (marketing).

4 . Sé consciente de la diferencia entre el encaje producto-mercado horizontal y vertical y de las estructuras de equipo que apoyan cada estrategia. Las empresas enfocadas verticalmente deben profundizar continuamente en el vertical y/o pasar a segmentos adyacentes, por lo que existen grandes ventajas en la colaboración y en contar con representantes de mayor antigüedad, expertos en el sector, y equipos más reducidos.

5 . Facilita relaciones sólidas y crea espacio para la DIVERSIÓN. En mi primer o segundo año en Wisetack, gran parte del trabajo fue una carrera a contrarreloj. Había un millón de tareas por hacer y no suficiente gente para hacerlas, así que nuestra eficacia dependía de esforzarnos mucho y encontrar cada minuto posible en el día para avanzar. A medida que el equipo ha crecido, ahora entiendo la necesidad de crear algo más sostenible y, además, que la mayoría de las personas no encuentran sentido ni alegría en sólo trabajar duro. Para ayudar a que la gente se sienta conectada con nuestra misión, trabajo y cultura, hay que crear tiempo y espacio para la alegría. 

Por último, eres una persona de enorme influencia. Si pudieras inspirar un movimiento que generase un gran bien, ¿cuál sería? ¡Nunca sabes qué puede desencadenar tu idea!

Inspiraría un movimiento basado en la ayuda mutua. Creo que las organizaciones y las personas son más efectivas cuando nos enfocamos en ser útiles, o en servir, a los demás: a nuestros clientes, compañeros de trabajo y seres queridos. Las personas y organizaciones que enfatizan esto han sido, en mi experiencia, las más valiosas y efectivas.

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