El director de ventas de Atlassian analiza los errores que cometen las organizaciones de ingresos al implementar la IA

Nick Feeney es el director de ventas de los productos estrella de Atlassian, incluidos Jira, Confluence, Loom y Rovo.

Nos reunimos con Nick para conocer cómo líderes del sector como Atlassian están cambiando los flujos de trabajo de ventas con IA. Esto fue lo que nos contó.

Liderar los ingresos de los productos estrella de Atlassian

Me llamo Nick Feeney y lidero los ingresos de Atlassian para su primer paquete, Teamwork Collection, que engloba sus productos estrella: Jira, Confluence, Loom y su solución de IA basada en el uso, Rovo.

Atlassian es una empresa global de ~$6.2 mil millones que continúa registrando un sólido crecimiento, con unos ingresos que aumentaron un 32% interanual, impulsados por la aceleración de la adopción de la nube y la expansión de la IA.

Mi organización abarca AMER y LATAM, y presta apoyo a clientes con una atención personalizada en los segmentos de mercado medio, empresarial y estratégico. Colaboramos con los clientes en iniciativas complejas de transformación digital, liderando relaciones basadas en el valor que van desde oportunidades de cinco a seis cifras con ciclos más rápidos hasta alianzas empresariales y estratégicas plurianuales de ocho cifras.

En el ejercicio fiscal 26, el negocio de Teamwork Collection alcanzó el 156% de su objetivo anual de reservas y logró una expansión neta de renovaciones del 132%, lo que convirtió a Teamwork Collection en uno de los equipos de generación de ingresos de más rápido crecimiento y mayor importancia estratégica de Atlassian.

Una carrera definida por la transformación de plataformas

A lo largo de mi carrera, me han atraído los momentos de transformación de plataformas, en los que la tecnología cambia fundamentalmente la forma en que operan las empresas y la estrategia de GTM debe reinventarse. Ese recorrido comenzó en ToutApp en 2013, cuando la productividad de ventas empezó a transformar las organizaciones modernas de GTM. Por primera vez, los equipos de ingresos podían ir más allá de un enfoque basado principalmente en las llamadas en frío y aprovechar secuencias de correo electrónico automatizadas y personalizadas para interactuar con clientes potenciales a gran escala. Esto marcó un cambio importante en la generación de oportunidades, al sustituir el trabajo manual y repetitivo por una tecnología que permitía a los vendedores centrarse en interacciones de mayor valor con los clientes. Esa fue una de las primeras oleadas de software de productividad de ventas.

Desde entonces, la categoría se ha expandido enormemente, y ahora las plataformas impulsadas por IA ayudan a los equipos a identificar cuentas con una alta propensión, priorizar oportunidades, automatizar flujos de trabajo y ofrecer una interacción con los clientes mucho más personalizada. Haber observado en primera fila esa evolución reforzó una lección que ha marcado mi carrera: las organizaciones de ingresos de mayor rendimiento adoptan la IA pronto, adaptan rápidamente su modelo operativo y reinventan continuamente la forma en que crean valor para los clientes.

Durante ese recorrido, trabajé en Mural en sus primeras etapas de creación. Ayudamos a definir una categoría completamente nueva durante la pandemia, cuando las organizaciones aprendieron a colaborar digitalmente a gran escala. Después, me incorporé a Loom, mientras la comunicación en el lugar de trabajo seguía evolucionando. Y esa experiencia finalmente me llevó a Atlassian.

El hilo conductor nunca han sido principalmente los productos en sí; ha sido ayudar a las organizaciones a afrontar cambios fundamentales en la forma en que trabajan, mientras la tecnología, las expectativas de los clientes y la estrategia comercial evolucionan simultáneamente. Creo que la IA representa el siguiente capítulo, y el más importante, de esa evolución: precisamente el tipo de momento transformador que ha definido mi carrera.

Cómo la IA puede pasar de ser una herramienta de productividad a convertirse en un sistema de toma de decisiones

El mayor cambio que hicimos dentro de la organización de ingresos de Atlassian no consistió simplemente en adoptar la IA; cambiamos fundamentalmente la forma en que gestionamos el negocio. Hace un año, veíamos principalmente la IA como una herramienta de productividad para ayudar a los vendedores a trabajar más rápido. Hoy la utilizamos como un sistema de gestión y toma de decisiones.

Históricamente, los gerentes de ventas dedicaban muchísimo tiempo a recopilar información, revisar la higiene del CRM, analizar grabaciones de llamadas y prepararse para las revisiones de previsiones y oportunidades. Ahora la IA realiza la primera capa de ese análisis manual. Antes de que un líder entre en una revisión de una operación, la IA sintetiza las conversaciones con los clientes, señala los riesgos de la operación, identifica las carencias entre las partes interesadas, destaca las señales de compra y resume las acciones más importantes.

Esto cambió fundamentalmente el papel de nuestros líderes y vendedores. En lugar de dedicar su tiempo a recopilar información, los líderes están asesorando sobre estrategia, fortaleciendo la calidad de las oportunidades, poniendo a prueba los planes de las cuentas y ayudando a los vendedores a desenvolverse en conversaciones con ejecutivos. Nuestra cadencia operativa ha pasado de inspeccionar la actividad a mejorar las decisiones. Del mismo modo, los vendedores dedican el 90 % de su energía a impulsar el valor para los clientes, comprender profundamente sus problemas y dedicar plenamente los recursos a proporcionar una solución.

La IA no está reemplazando a los grandes vendedores ni a los grandes líderes. Está aumentando su criterio para que cada persona pueda trabajar con mayor contexto, coherencia y capacidad de influencia. Las organizaciones que triunfen no serán necesariamente las que más IA utilicen, pero tomarán mejores decisiones porque la IA identifica continuamente la información adecuada en el momento preciso. Los resultados no tienen límites.

Un flujo de trabajo integral para las conversaciones con clientes

Nuestro equipo utiliza la IA a diario. Este es un flujo de trabajo que usamos con los clientes.

La IA sintetiza las conversaciones y oportunidades previas con los clientes, el uso del producto, los casos de uso clave, las relaciones con las partes interesadas y las noticias externas de la empresa (informes 10-K, etc.) en un resumen conciso de la cuenta. En lugar de dedicar una hora a recopilar contexto, el vendedor comienza con una comprensión integral del negocio del cliente, su actividad reciente y sus prioridades probables.

Durante el ciclo de ventas, la IA analiza continuamente las conversaciones con los clientes para identificar señales de compra, amenazas competitivas, objeciones sin respuesta, responsables clave de la toma de decisiones con los que debemos interactuar y las siguientes mejores acciones que debemos llevar a cabo. En lugar de limitarse a registrar las reuniones, ayuda a detectar riesgos cuando todavía hay tiempo para influir en el resultado.

Después de cada interacción, la IA resume automáticamente la reunión, actualiza los campos del CRM, redacta comunicaciones de seguimiento, recomienda acciones para nuestro plan de acción conjunto y destaca los cambios en la confianza de la previsión. Esto permite que vendedores y gerentes dediquen menos tiempo a documentar el trabajo y más tiempo a hacer avanzar la oportunidad.

Por qué la IA debería preparar las decisiones de ingresos mientras las personas las toman

Nick comparte

Las mejores organizaciones de ingresos aclaran cada vez más dónde aporta más valor la IA y dónde el criterio humano sigue siendo irremplazable… Por eso, mi forma de verlo es sencilla: para el trabajo estratégico, la IA debe preparar las decisiones, pero las personas deben tomarlas.

Las mejores organizaciones de ingresos aclaran cada vez más dónde aporta más valor la IA y dónde el criterio humano sigue siendo irremplazable.

Confiamos enormemente en la IA para procesar información y reconocer patrones. Hacemos gran parte de esto dentro de nuestras propias soluciones, como Rovo. Nos ayuda a priorizar el flujo de oportunidades, resumir las interacciones con los clientes, identificar el riesgo de las oportunidades, detectar señales de compra, destacar las carencias en la interacción con las partes interesadas, mejorar la calidad de las previsiones y recomendar dónde deberían centrar su tiempo nuestros equipos. La IA destaca en la síntesis de miles de puntos de datos para convertirlos en ideas prácticas mucho más rápido de lo que cualquier persona podría hacerlo.

Seguimos confiando en las personas para tomar decisiones que requieren criterio, confianza y creatividad. Los clientes no compran software porque un algoritmo haya recomendado el siguiente paso. Compran porque un vendedor o especialista puede alinear a diversas partes interesadas, desenvolverse en las dinámicas organizativas, negociar compensaciones complejas, construir relaciones con ejecutivos e inspirar confianza en una visión estratégica. Las personas quieren comprar a otras personas. Estoy convencido de que eso nunca cambiará.

Del mismo modo, la estrategia de precios, la contratación, el diseño organizativo, la planificación territorial y las principales decisiones de inversión comercial requieren, en última instancia, un contexto, una experiencia y una responsabilidad que la IA no puede proporcionar.

Por eso, mi forma de verlo es sencilla: para el trabajo estratégico, la IA debe preparar las decisiones, pero las personas deben tomarlas.

Cómo la IA acelera la velocidad de aprendizaje de la organización

El mayor resultado que hemos observado no es una métrica de ventas tradicional, sino la velocidad de aprendizaje de la organización. Por ejemplo, históricamente los comentarios de los clientes avanzaban con una lentitud increíble. Un vendedor mantenía una conversación, tomaba algunas notas, las compartía con su gerente y esa información quizá llegaba finalmente al equipo de producto o de marketing semanas después. Para entonces, a menudo se había perdido el contexto.

La IA ha comprimido drásticamente ese ciclo de retroalimentación. Ahora sintetiza las conversaciones con los clientes a gran escala, lo que nos permite identificar objeciones recurrentes, tendencias competitivas, solicitudes de funciones y patrones de compra prácticamente en tiempo real. En lugar de depender de anécdotas de un puñado de oportunidades, aprendemos simultáneamente de miles de interacciones con clientes.

El impacto va mucho más allá de las ventas. Los equipos de producto obtienen más rápidamente visibilidad sobre las necesidades emergentes de los clientes. Marketing puede perfeccionar sus mensajes basándose en el lenguaje real de los compradores. Los responsables de ingresos pueden identificar dónde se estancan constantemente las oportunidades y ajustar la capacitación o los procesos antes de que se convierta en un problema sistémico, o ajustar rápidamente las previsiones y las estrategias de apoyo para mitigar riesgos en las oportunidades, todo ello sin siquiera ponerse directamente en contacto con su equipo.

Esta es una de las muchas formas en que la IA ha reducido el intenso trabajo manual que solía consumir la mayor parte del tiempo de los ejecutivos de cuentas y los líderes. Para mí, ese es uno de los beneficios de la IA menos valorados. No solo hace que los vendedores individuales sean más productivos. Hace que toda la empresa aprenda más rápido.

Cómo ha cambiado la IA las ventajas competitivas

La información ya no es una ventaja competitiva.

Durante años, los grandes vendedores se diferenciaban porque contaban con una mejor investigación, conocían más profundamente el negocio del cliente o descubrían conocimientos que otros no podían obtener. Hoy, la IA ha democratizado el acceso a la información. Cualquier vendedor puede generar una investigación sobre una cuenta, resumir informes de resultados, analizar la infraestructura tecnológica de un posible cliente o prepararse para una reunión ejecutiva en cuestión de minutos. Eso significa que la información ya no es escasa. Lo escaso es el criterio.

La nueva ventaja competitiva reside en la capacidad de una organización de ingresos para interpretar la información, formular mejores preguntas, generar confianza con las partes interesadas ejecutivas y traducir los conocimientos en resultados empresariales. La IA puede ayudar a que todos los vendedores estén mejor preparados, pero no puede sustituir la credibilidad, el pensamiento estratégico ni la capacidad de desenvolverse en dinámicas organizativas complejas.

Cómo pueden las organizaciones implementar la IA de forma eficaz

La IA rara vez falla por culpa de la tecnología. Por lo general, las organizaciones fallan porque no han cambiado sus métodos de trabajo. La investigación de Forrester refuerza esta idea. Aunque la adopción de la IA se ha acelerado rápidamente, relativamente pocas organizaciones pueden vincular directamente esas inversiones con resultados financieros cuantificables.

El desafío a menudo no es la calidad del modelo, sino la preparación de la organización. Estos son algunos consejos:

• Las organizaciones deben centrarse en el resultado empresarial antes que en la tecnología. Si no puedes definir la métrica comercial que intentas mejorar —ya sea la tasa de éxito, la duración del ciclo de ventas, el tiempo de comercialización, la calidad del código, la expansión del mercado, la precisión de las previsiones o la retención de clientes—, resulta casi imposible demostrar el valor.
• La IA no debe implementarse como otra aplicación independiente. El mayor valor se obtiene cuando la IA tiene acceso a todo el contexto del negocio en el CRM, el uso del producto, las conversaciones con los clientes, las interacciones con el servicio de soporte y el conocimiento interno. Sin ese sistema de trabajo conectado, los conocimientos permanecen fragmentados.
• Las organizaciones deben dejar de optimizar la productividad individual. En su lugar, deben rediseñar los flujos de trabajo. Ahorrar diez minutos a un vendedor no necesariamente crea valor empresarial. Replantear cómo los equipos de ingresos califican las oportunidades, asesoran sobre las operaciones, elaboran previsiones y colaboran sí proporciona resultados cuantificables a nivel de equipo. Los resultados más sólidos se obtienen cuando la IA puede aprovechar el contexto de toda la organización en lugar de operar dentro de equipos aislados.
• Las organizaciones deben dejar de subestimar la gestión del cambio. La adopción de la IA es tanto un desafío de liderazgo como una iniciativa tecnológica. Los equipos necesitan nuevas rutinas operativas, responsabilidades claras y confianza en la forma en que la IA encaja en su trabajo diario antes de que el comportamiento cambie realmente.

En última instancia, la IA no es una estrategia. Es un acelerador. Amplifica la calidad del modelo operativo existente. Las organizaciones con procesos disciplinados, datos conectados y resultados comerciales claros tienden a obtener rendimientos extraordinarios. Aquellas que carecen de esa base a menudo terminan automatizando la ineficiencia en lugar de crear una ventaja competitiva.

Cómo saber si un posible empleado está preparado para trabajar con IA

Nick comparte

Hoy, las personas con mayor capacidad de impacto sienten una profunda curiosidad, son nativas de la IA y están comprometidas con el aprendizaje continuo. No se limitan a adoptar nuevas tecnologías. Replantean constantemente su forma de trabajar, automatizan tareas repetitivas y aumentan el valor que aportan a los clientes.

El papel de un líder de ingresos ha cambiado fundamentalmente en la era de la IA. El éxito ya no se define únicamente por la excelencia operativa o la ejecución de ventas. Se define por la capacidad de una organización para aprender más rápido que el mercado. Hoy, las personas con mayor capacidad de impacto sienten una profunda curiosidad, son nativas de la IA y están comprometidas con el aprendizaje continuo. No se limitan a adoptar nuevas tecnologías. Replantean constantemente su forma de trabajar, automatizan tareas repetitivas y aumentan el valor que aportan a los clientes.

Como líder, mi responsabilidad es construir una organización en torno a esas cualidades. Esto comienza por contratar a personas adaptables, intelectualmente curiosas y entusiasmadas con el cambio.

Por eso, en cada entrevista, pregunto a los candidatos: "¿Cuáles son los procesos más manuales de tu día?" Después, si no pueden decirme por qué no han automatizado esos procesos manuales con IA, para mí está claro que no saben resolver problemas ni están dispuestos a aprender sobre IA para mejorar su forma de trabajar.

Seis cosas que todo CRO debe hacer para tener éxito con la IA

Así que este es mi consejo:

• Resiste la tentación de perseguir cada nueva capacidad de la IA. La tecnología evoluciona más rápido de lo que cualquier organización puede seguir, así que tu ventaja competitiva no provendrá de tener acceso a la última moda en IA. Provendrá de construir una organización capaz de adaptarse más rápido que las demás.

• La primera prioridad es la densidad de talento. Eso nunca ha cambiado. Pero la IA eleva el techo para las personas excelentes y, al mismo tiempo, amplía la brecha entre los mejores profesionales y todos los demás. Contrata a personas profundamente curiosas, intelectualmente humildes y comprometidas con el aprendizaje continuo. Lo que funciona hoy puede quedar obsoleto en seis meses, por lo que la adaptabilidad se está convirtiendo en uno de los rasgos más valiosos en la estrategia de salida al mercado.
• Lidera desde el frente. No puedes esperar que tu organización adopte la IA si tú no la utilizas. Los mejores líderes no delegan la adopción de la IA. La demuestran, comparten indicaciones, experimentan públicamente y crean una cultura que celebra más el aprendizaje que tener la respuesta correcta.
• Invierte en claridad, no en complejidad. Los compradores están abrumados por los mensajes sobre IA y la mayoría de los proveedores parecen intercambiables. Tu equipo de ventas debe poder explicar, en un lenguaje sencillo, qué problema resuelves, por qué eres diferente, por qué los clientes deberían actuar ahora y cómo clientes similares encuentran los resultados que buscan. Si tu diferenciación no puede entenderse en unos pocos minutos, probablemente no sea lo suficientemente clara.
• Rediseña los flujos de trabajo en lugar de limitarte a añadir herramientas. Demasiadas organizaciones incorporan la IA a procesos existentes. Los mayores beneficios provienen de replantear cómo se realiza el trabajo, eliminar pasos innecesarios y permitir que las personas dediquen más tiempo al criterio, la creatividad y las relaciones con los clientes.
• Por último, recuerda que la IA no sustituye al liderazgo. En todo caso, hace que el liderazgo sea más importante. A medida que la información se vuelve cada vez más abundante, el papel de un líder pasa de proporcionar respuestas a marcar el rumbo, ejercer su criterio y ayudar a los equipos a centrarse en lo que más importa. La tecnología seguirá evolucionando, pero el gran liderazgo, la empatía con los clientes y el talento excepcional siguen siendo las ventajas competitivas duraderas. Tú puedes hacerlo.

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