Et stærkt salgsteam med høj ydeevne er afgørende for en succesfuld virksomhed. Men hvad gør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruge til at skabe et team, der opnår stor succes? For at besvare disse spørgsmål taler vi med CRO'er og salgsledere om "Sådan forvandler du et godt salgsteam til et fremragende salgsteam". Som en del af denne serie havde jeg fornøjelsen af at interviewe Jeffrey Brenner.
Jeffrey Brenner
Jeffreys karriere begyndte inden for detailsalg hos Macy’s, Neiman Marcus og Saks efterfulgt af Hartmann Luggage og Steuben Glass. Undervejs udviklede han en passion for varebaserede incitamenter og deres rolle i at motivere enkeltpersoner og teams. Han er i øjeblikket direktør for specialmarkeder og militærsalg hos Seiko Watch of America LLC.
Tak, fordi du vil gøre dette sammen med os! Til at begynde med, kan du fortælle lidt om din 'baggrund' og hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg voksede op i Montgomery, Alabama, hvor min familie havde detailbutikker med fokus på skoreparation, bagage, lædervarer og gaver. Min oldefar startede virksomheden i 1910; han immigrerede fra Østeuropa og kom via Ellis Island, hvor hans fire brødre blev i New York City, mens han flyttede til Syden. At arbejde sammen med min bedstefar, grandonkel og far gennem hele min barndom og ungdom vakte min passion for at arbejde i servicebranchen. Min glæde kommer af at se andre finde lykke, når de bliver anerkendt med varegaver på en betænksom måde, der får dem til at føle sig værdsat. Nogle kalder mig sær, men vi har alle vores passioner.
Jeg har ført denne passion videre i mit frivillige arbejde for Incentive Marketing Association (IMA), hvor jeg sidder i bestyrelsens forretningsudvalg. IMA er en global forening, der samler de førende eksperter inden for motivation, engagement og anerkendelse samt leverandører af alle typer incitamenter (varer, gavekort og rejser) for at forbedre resultater.
Kan du fortælle en interessant eller morsom historie, der er hændt dig i din karriere indtil videre? Hvad var læringen eller konklusionen?
Da jeg arbejdede som leder for Macy’s “Shopping og gaveydelser efter aftale” i Houston, Texas, havde jeg mange muligheder for at møde interessante mennesker. En af mine yndlingsoplevelser var med præsident George Bush, “Daddy Bush”, efter hans embedsperiode var slut.
Han og fru Bush flyttede til Houston, og dermed blev de en del af lokalsamfundet. En eftermiddag blev jeg ringet op af sikkerhedsvagten, som bad mig møde en vigtig kunde i afdelingen for sengelinned; det var en almindelig foreteelse. Da jeg ankom, stod præsident Bush der sammen med sit sikkerhedsteam. Jeg spurgte ham, om jeg kunne hjælpe ham med noget; så trak han en iturevet kopi af en annonce, vi kørte for dundyner, op af jakkelommen. Ja, den tidligere præsident for den frie verden var på udkig efter dundyner.
Jeg tog dem ned fra hylden til ham og ekspederede ham derefter. Han gav mig sit AMEX-kort, som ligesom ethvert andet visitkort angav ham som USA's præsident. Jeg måtte spørge, hvorfor han selv var kommet ind, og hvorfor han ikke havde fået en anden til at ordne dette ærinde for sig – han lagde hånden på min skulder og sagde: “Min dreng, uanset om du er præsident, så gør du det, når din kone beder dig om noget.” For at afslutte historien kom han tilbage dagen efter, fordi vi også tilbød en dundyne.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter lige nu? Fortæl os om dem!
Vi arbejder konstant på nye initiativer; hvert af dem er forbundet med at øge medarbejderengagement, anerkendelse og fastholdelse, hvilket er et højaktuelt emne. Virksomheder prioriterer måder, hvorpå de kan vise nuværende og nye medarbejdere, at de er værdsatte, og at deres input er kritisk vigtigt og værdsat.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for?
Jeg har haft mange mentorer gennem min karriere, men der er én, der skiller sig ud; hun var VP hos Macy’s og gik netop på pension efter næsten 35 år. Hendes vedvarende engagement i at sikre, at jeg udviklede mig professionelt, og hendes tilladelse til, at jeg begik fejl undervejs, har fortsat stor indflydelse på mig den dag i dag.
En bestemt episode siger meget om, hvem hun er, og den har aldrig forladt mig. Kort sagt håndterede jeg ikke noget på passende vis, hvilket skal ses i lyset af, at jeg var i begyndelsen af 20'erne, og hver dag var et eventyr. Hun bad mig komme ind på sit kontor og forklarede i meget bestemte, klare og præcise vendinger, hvad jeg havde gjort forkert, og hvilke forventninger hun havde til, hvordan jeg skulle håndtere tingene fremover.
Min umodenhed fik mig til at forlade hendes kontor med tanken: Hvordan kunne hun være så ond? Cirka to timer senere kom hun ind på mit kontor og spurgte, om jeg ville spise frokost. Jeg svarede brat nej. Hun spurgte, hvad der var galt, og jeg sagde, at jeg ikke forstod, hvordan hun kunne irettesætte mig bare få timer tidligere og derefter have lyst til at spise frokost med mig. Hun smilede og sagde: “Det var arbejde og et øjeblik, hvor du skulle lære noget; dette er frokost.” Det gav mening.
Kan du fortælle os lidt om din erfaring med at lede salgsteams? Hvor mange års erfaring har du, og hvor stort et team har du ledet?
I løbet af mine 30 år har jeg arbejdet med salgsteams på helt ned til tre personer og helt op til cirka 50. Hver erfaring gav mig mulighed for at arbejde i partnerskab med personer fra mange forskellige baggrunde, kulturer og socioøkonomiske niveauer. Erfaring med en mangfoldig arbejdsstyrke er en vigtig erfaring, som har stor betydning for en persons evne til at engagere og motivere et team.
Hvad mener du gør et salgsteam fremragende? Hvilke styrker eller egenskaber forsøger du at dyrke?
- Mangfoldighed er afgørende for et succesfuldt salgsteam. Der er meget at lære af hinandens livserfaringer, som kan flettes ind i teamets succeser.
- At skabe et inkluderende miljø, hvor alles idéer bliver taget i betragtning eller som minimum bliver hørt.
- At arbejde i partnerskab gør en stærk leder. Vis altid, at du ikke er hævet over det arbejde, der bliver bedt om; udfør arbejdet sammen med dit team.
Som i enhver afdeling kan der være mange forskellige styrker, svagheder og personligheder. Hvordan håndterer du denne mangfoldighed på individuelt plan? Findes der en universel motivationsfaktor?
Aldrig en universel motivationsfaktor, selvom der godt kan være en fælles forventning. Hvert teammedlem bringer forskellige kompetencer med sig til gruppen/organisationen. Det kræver samtaler, at lære teamet at kende, deres tidligere erfaringer og hvor hvert enkelt teammedlem følte, at de trivedes i en tidligere stilling eller virksomhed. Jeg har altid spurgt teammedlemmerne: ‘hvad driver dig?’, og ‘hvornår føler du dig mest tilpas?’
Hvilke strategier har du prøvet for at øge motivation, engagement og produktivitet? Vi vil høre det hele; jo mere mærkeligt, desto bedre!
Tidligt i min karriere var der fokus på konkurrencer; de virkede, men de er siden blevet erstattet af mere målrettede analytiske øvelser.
At opbygge små teams inden for den større gruppe og sikre, at hvert af disse mindre teams har personer med forskellige niveauer af ekspertise og deres egne kompetencer. Man skaber grundlæggende lige vilkår. At give hvert team realistiske mål og støtte.
At få andre vigtige salgsmedarbejdere, personer de ser op til, som skaber resultater, eller en person fra ledelsen til at interessere sig for deres afdeling. En person kan blive motiveret af, at en, de respekterer, viser interesse for og værdsætter deres arbejde. Et enkelt eksempel er at få en leder fra en anden afdeling til at lykønske dem med et godt salg.
At gøre målsætningsøvelserne sjove og engagerende.
Af alle de strategier, du har prøvet, hvilken fandt du så var mest effektiv? Havde dette en direkte sammenhæng med salget?
Mindre, fokuserede teams inden for det samlede team for at nå salgsmål og gennemføre initiativer ved hjælp af den ovenfor beskrevne tilgang, hvor hvert mindre team er en kombination af forskellige personligheder og ekspertise.
Kan du fortælle os om en gang, hvor dit salgsteam overgik deres mål? Hvor meget over målet nåede de, og hvordan var det for alle?
Vi overgik målet for et projekt med yderligere mere end $1M. Det krævede bidrag og støtte fra mange personer fra forskellige områder i virksomheden. Det var et initiativ med en firkantet pind i et rundt hul. Grunden til, at det gik godt og gav en kundereaktion langt over forventningerne, var vores samarbejde. Det positive resultat udsprang af fokus og entusiasme fra alle de områder, der var involveret i projektet, lige fra design, indkøb, økonomi, emballering og forsendelse til meget mere.
Store ting tager ofte tid. Hvad mener du er en realistisk tidsramme for at tage et godt salgsteam fra godt til fremragende?
Jeg mener, spørgsmålet er, hvordan man tager en gruppe af “individer” og bygger videre på deres passioner, hvilket i sidste ende skaber et “stærkt team.”
Hvilke fem strategier vil, baseret på din erfaring og succes, hjælpe med at gøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?
1 . Respekt – lyt, vær opmærksom, og antag aldrig noget.
2 . Motivér – gennem dit eksempel.
3 . Engagér – vær åben over for nye idéer.
4 . Skab – et positivt, åbent og objektivt miljø.
5 . TILLAD FEJL – det styrker ens udvikling.
Til sidst: Hvis du kunne inspirere til en bevægelse, der ville skabe stor gavn for det størst mulige antal mennesker, hvad skulle det så være?
Hvis vi én time hver dag kunne lægge vores enheder fra os for at give plads til ægte menneskelig interaktion og forbindelse, som ikke er drevet af teknologi.
Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere online?
Du kan få kontakt med mig og følge mig på LinkedIn.
