Et stærkt salgsteam med høj ydeevne er afgørende for en succesfuld virksomhed. Men hvad gør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruge til at skabe et team, der opnår stor succes? For at besvare disse spørgsmål taler vi med CRO'er og salgsledere om "Sådan forvandler du et godt salgsteam til et fremragende salgsteam". Som en del af denne serie havde jeg fornøjelsen af at interviewe Patrick Kagan.
Patrick Kagan
Patrick er en internationalt anerkendt podcastvært, erhvervscoach og forfatter til “Sælg forskellen – den ultimative guide til øget salg, større fortjeneste og tilfredshed” – alt sammen gennem kunsten at differentiere sig.
Efter mere end 30 år i salgs- og lederroller lancerede Patrick med succes sit eget løsningsbureau i 2008.
Tak, fordi du vil gøre dette sammen med os! Til at begynde med, vil du så fortælle lidt om din baggrund, og hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg kommer fra meget beskedne kår og lærte tidligt, at jeg havde let ved at lytte aktivt til mennesker, forstå deres situation med stor empati og oversætte deres uopfyldte behov til en løsning for dem.
Da jeg kom fra beskedne kår, var den mest værdifulde lektie, jeg lærte, at jo bedre jeg blev til salg, desto mere “recessionssikker” var professionen, og uanset det økonomiske klima eller den baggrund, jeg kom fra…. hvis jeg var bedre end de fleste til salgsprofessionen, kunne jeg “skrive mig selv en lønforhøjelse” hver eneste dag!
Kan du dele en interessant eller morsom historie, som du har oplevet i løbet af din karriere indtil videre? Hvad var læren eller konklusionen?
Som salgsleder for en nordamerikansk organisation med en omsætning på flere milliarder dollars holdt jeg månedlige møder om salgsforventninger med medlemmerne af mit team. Ved en sådan lejlighed var et medlem af mit team for tredje måned i træk fortsat med ikke at gøre det, han havde forpligtet sig til at gøre den foregående måned. Opgaven var ikke særlig omfattende, og han kunne se skuffelsen i mit ansigt, da han fortalte mig, at han stadig ikke havde gjort det. Da han begyndte at forklare hvorfor, holdt jeg mine hænder op i form af et “time out”, og han stoppede … og begyndte langsomt at græde. Han sagde, at han græd, fordi han ikke kunne lide at skuffe mig. Jeg gav ham nogle lommetørklæder og bad ham forlade mit kontor i nogle minutter for at samle sig. Da han kom tilbage, begyndte jeg samtalen med at fortælle ham, at årsagerne til, at opgaven ikke var blevet udført, ikke var vigtige. Det reelle problem var, at den opgave, han havde valgt som en prioritet, havde stået ugjort så længe.
Det næste, jeg fortalte ham, var den mest værdifulde lektie – og en, jeg ofte mødte i løbet af min karriere. Jeg vidste, at mit mantra var “Klar kommunikation er venlig kommunikation”, så klart og venligt som muligt sagde jeg til ham: “Jo mere du fortæller mig, hvorfor du ikke gjorde det, du sagde, du ville gøre, desto mindre ændrer det på resultatet.” Jeg fortsatte med, at vi nu stod over for to valg: “Enten kan jeg sænke mine forventninger til dig, eller også kan du hæve dit præstationsniveau for mig.”
Denne sandhed om forventninger og præstation er det bærende princip bag differentiering over for kunder, kolleger og aktionærer. Det er en lektie, jeg tager med mig overalt.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter lige nu? Fortæl os om dem!
Mit seneste projekt er min nyeste udgivelse, som snart bliver distribueret. Bogen hedder “Sælg forskellen – den ultimative guide til øget salg, større fortjeneste og kundetilfredshed.” Bogen hjælper allerede sælgere med at tjene mere og opbygge deres kundeportefølje ud fra en serviceorienteret tilgang.
Jeg har hørt fra fagfolk uden for salgsverdenen, som siger, at bogens principper har hjulpet dem enormt. En advokat, som nu praktiserer mere aktiv lytning for at opnå bedre resultater for sine klienter i retten, en sygeplejerske, som har lært kunsten at lytte aktivt for bedre at kunne betjene sine klienter, og en konsulent, som nu møder sine klienter med evnen til at identificere en “ideel” klient og tilbyde dem en “ideel” konsulent.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for?
Da jeg var i infanteriet, havde jeg en delingsfører, som under kampsituationer lærte mig magien bag udtrykket “Følg strømmen.” Det, han lærte mig, var, at uanset hvor meget man planlægger, kan tingene – og gør de ofte – udvikle sig modsat ens plan, men det ændrer ikke missionen. Det var en værdifuld lektie om betydningen af strategisk planlægning og den fleksibilitet, der er nødvendig i taktiske handlinger for at nå det ønskede resultat … taktikker kan ændre sig, men strategier forbliver konstante, når de er velunderbyggede.
Kan du fortælle os om din erfaring med at lede salgsteams? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store teams har du ledet?
Jeg har arbejdet inden for salg i 36 år og har tilbragt over 30 af dem i rollen som salgsleder (dvs. salgschef, regional salgschef, salgsdirektør, vicepræsident for salg og til sidst præsident). Jeg har haft så få som fem personer på mit team og så mange som 100 på mine mange teams.
Hvad synes du gør et salgsteam fantastisk? Hvilke styrker eller egenskaber forsøger du at opdyrke?
Der er mange faktorer, der bidrager til at gøre et team fantastisk, men jeg mener, at der er 3, som er afgørende.
1. Forstå, hvordan en ideel kunde ser ud og agerer, og brug din tid sammen med dem. Alt for ofte spilder sælgere deres mest værdifulde aktiv, tiden, på kunder, der ikke er ideelle kandidater til at gøre forretning med.
2. Forstå, hvordan en ideel sælger ser ud og agerer, som beskrevet af den ideelle kunde, og identificér, hvor hullerne er i din egen tilgang, og udvikl derefter en strategi for at blive mere ideel.
3. Vær i stand til at demonstrere differentiering med alt, hvad du gør, fra de første møder til leveringen af løsningen. Differentiering er det, der hjælper sælgere med at tjene mere, sælge mere og i sidste ende får kunderne til ikke blot at vende tilbage efter mere, men også sende flere ideelle kunder til sælgeren i form af henvisninger.
Jeg forsøger at opdyrke et team, der bygger på styrkerne ved vores forskelligheder. Vi har brug for teams, der ser tingene anderledes og derfor også løser tingene anderledes. Som leder er de bedste kompetencer, du kan mestre, at lære at identificere, ansætte, motivere og fastholde toptalenter, og når du gør det, vil du opdyrke en livslang gruppe af salgsstjerner, der er loyale over for dig.
Som i enhver afdeling kan der være mange forskellige styrker, svagheder og personligheder. Hvordan håndterer du sådan en mangfoldighed på individuel basis? Findes der noget, der kan motivere alle?
Motivation er et individuelt karaktertræk. At forsøge at “motivér alle” i en gruppe er som at prøve at male en regnbue med én farve. Husk på, at motivation kun er halvdelen af ligningen. Den anden halvdel er fremdrift. Motivation er det, der får en sælger til at rejse sig med begejstring, og fremdrift er det, der får dem til at tage det første skridt og fortsætte med at tage skridt derefter. En dyb forståelse af sælgeren og af, hvad der motiverer dem unikt, vil gøre det meget lettere at skabe en unik fremdrift for dem.
Salgslederen skal dykke ned i sælgernes mangefacetterede aspekter i stedet for den snævre tanke om, at “vi har jægere og landmænd på vores team.” For at kunne arbejde individuelt med nogen og få det bedste frem i dem som individ skal de forstå deres betydning for det store billede, og at lederen oprigtigt værdsætter deres talenter. De skal også opleve en gensidig strøm af tillid til deres ledelse.
Den bedste måde at motivere et salgsteam på som salgsleder er at lede gennem dine handlinger, kontrollere det, du forventer, kommunikere med tilgangen “tydelighed er venlighed” og inddrage teammedlemmerne i planen i stedet for kun i processen frem mod resultatet. Endelig er det også vigtigt at opnå deres respekt og ikke kræve deres respekt.
Hvilke strategier har du prøvet for at øge motivation, engagement og produktivitet? Vi vil høre det hele – jo mærkeligere, desto bedre!
En specifik strategi var at samle folk fra flere afdelinger for at “løse” et salgsproblem. Jeg dannede denne “nye afdeling” med beskeden om at “lægge jeres tidligere afdelingsroller fra jer ved døren.”
Jeg forelagde salgsproblemet for gruppen og fortalte dem, at de skulle trække på deres tidligere erfaring for at finde flere løsninger på problemet, og derefter skulle de implementere disse løsninger. Jeg bad dem så om at give mig opdateringer hver måned og arrangerede “hjælpemøder” med de ressourcer i virksomheden, som de kendte til, for at hjælpe med at fjerne hindringer og gøre deres “drømme til virkelighed.” Derefter trådte jeg til side.
Denne “nye afdeling” havde nogle begyndervanskeligheder undervejs, men lærte hinandens kompetencer og styrker at kende i stedet for titlerne fra deres tidligere roller. Til sidst blev resultatet, de skabte, et helt nyt tilbud af løsninger til kunder baseret på behov, vi ikke havde set før. De reducerede omkostningerne med over 30 % og skabte en omsætning på syvcifret niveau på mindre end et år. Moderorganisationen udbredte derefter denne strategi til strategiske teams i hele moderselskabet og søsterselskaberne.
Af alle de strategier, du har prøvet, hvilken fandt du mest effektiv? Hvordan havde dette en direkte sammenhæng med salget?
Den strategi, jeg netop beskrev, var den mest effektive, fordi den fokuserede på at løse en kundesituation og ikke på, hvis traditionelle rolle det havde været. Hvis vi havde udvalgt folk baseret på titler og afdelinger, ville vi have overset muligheder, som mennesker med forskellige holdninger finder frem til. Vi ville have overset den læring, at vi først bliver kreative, når vi befinder os i en ubehagelig situation.
Den samlede effekt var en salgsomsætning på syvcifret niveau med sunde resultater på bundlinjen og en mere robust gruppe af problemløsere. Det gjorde hele vores team bevidst om, at salg er alles ansvar, ikke kun førstelinjesælgernes. Det sænkede barriererne mellem afdelingerne og eliminerede stort set den fjendtlighed, der kan opstå mellem førstelinjesalg og andre afdelinger. Det fik os til at sætte kundernes behov først og tildele situationen til den, der var bedst til at løse den. Når alle ser salg og kunder som en del af deres arbejde, bliver der skabt fantastiske sælgere, og organisationer trives.
Kan du fortælle os om en gang, hvor dit salgsteam overgik deres mål? Hvor meget oversteg de dem, og hvordan var det for alle?
Tidligt i min salgsledelseskarriere havde virksomheden en konkurrence, hvor sælgerne og deres partnere kunne vinde en præmie: et 7-dages krydstogt til Bahamas med alle udgifter betalt.
Målet var at afslutte 4. kvartal med det dobbelte af salget i det foregående 4. kvartal, så for mit team betød det cirka yderligere $5 millioner eller et samlet salg på $10 millioner. Hver region i virksomheden fik udfordringen at fordoble deres salg i 4. kvartal, og hver region kunne vinde. Min region var den eneste region, der vandt konkurrencen blandt 50 regioner i USA. Det var utroligt spændende for alle. Konkurrencen hed “Salg for succes", og der var blevet investeret meget i den – blandt andet rigtig meget i at opbygge følelsesmæssige bankkonti hos hver enkelt person på mit team gennem længere tid.
Jeg mener ikke, at en konkurrence vindes under selve konkurrencen, men lang tid i forvejen, i salgets daglige skyttegrave, og når lederen opbygger tillid og aftvinger respekt. Så da denne konkurrence kom vores vej, havde vi et team sammensat af forskellige styrker og evner. Vi satte teams sammen på baggrund af disse forskelle, og fordi jeg stolede på mit team, trådte jeg til side. Jeg fjernede forhindringer, men lod dem beslutte, hvordan de ville gribe målet an, hvordan de ville følge resultaterne, hvor ofte de ville mødes osv. Hvis det var vigtigt for dem, ville de gøre det, og intet, jeg kunne gøre eller sige, ville ændre på det, så fremdriften måtte komme fra dem.
Jeg aflagde dog et personligt besøg hos hver sælgers partner og gav dem en “forudgående gave” for at hjælpe dem med at blive klar til det krydstogt, der ventede dem. Endnu en værdifuld lektie – hvis den, du elsker derhjemme, er begejstret, støttende og også stoler på lederen, så forbliver fremdriften i live, når arbejdsdagen er slut. De sidste dage var intense, nedtællingen var synlig for alle, og sælgerne holdt hinanden ansvarlige for resultaterne. Da alt var sagt og gjort, lå vi cirka 10 % over målet. Vi holdt en stor fest for vores team og nød derefter at fejre hinanden på krydstogtet i Bahamas.
Store ting tager ofte tid. Hvad mener du er en realistisk tidsramme for at gøre et salgsteam fra godt til fremragende?
Jeg mener, det kræver tid, tålmodighed og vision. Mange ledere tager sig ikke tid til at definere: “Hvordan ser et fremragende salgsteam ud?” “Hvordan præsterer et fremragende salgsteam?” og “Hvad er fremragende?”
Hvis du som leder kan definere resultatet, kan du nå dertil. Jeg mener, det kan ske inden for et år, men jeg vil advare om, at processen næsten med sikkerhed vil mislykkes, hvis definitionen ikke er fastlagt i specifikke vendinger med stor omhu, før opbygningen begynder.
Hvilke fem strategier vil på baggrund af din erfaring og succes hjælpe med at gøre et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?
- Udarbejd en profil af de egenskaber, du ønsker hos den ideelle sælger, og ansæt kun personer, der har disse egenskaber.
- Klar kommunikation er venlig kommunikation – korrigerende kommunikation foregår privat, og ros gives offentligt. Begge typer smitter.
- Kontrollér det, du forventer, så din ledelse ikke blot er en “måneds smag”.
- Udarbejd en profil af, hvordan en “ideel” eller “perfekt” kunde ser ud, og udvikl en strategi til at finde dem og gøre forretninger med dem. Ud fra denne ideelle kunde skal du ihærdigt arbejde på at forstå, hvad en “ideel” eller “perfekt” sælger gør, og blive dette for dem.
- Øv dig i kunsten at differentiere dig, så løsninger og salgsteams adskiller sig fra alle konkurrenter
Til sidst: Hvis du kunne inspirere til en bevægelse, der ville skabe mest muligt godt for det størst mulige antal mennesker, hvad skulle det så være?
Det er enkelt – den bevægelse, jeg ville inspirere til, skulle arbejde på at skabe et system af værdifulde forskelle. Det, jeg har haft størst gavn af i min tid, er styrken ved forskellige meninger. Når mennesker, der har samme holdning til missionen, samles med andre måder at gennemføre missionen på – og disse andre måder bliver lyttet til med et dybt behov for at forstå – sker der store ting.
Så hvis jeg kunne skabe en bevægelse, skulle den virkelig gå ud på tålmodigt at vække evnen til at se, føle, høre og værdsætte de forskelle, vi alle har, så vi kan arbejde mod den samme mission på forskellige måder. Det skulle være at perfektionere den vedvarende udfordring med at differentiere sig.
Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere online?
Du kan besøge min hjemmeside, PK Solutions Group, følge mig på LinkedIn eller lytte til min podcast, Salgsperspektiver med Patrick Kagan.
