Et stærkt salgsteam med høj ydeevne er afgørende for en succesfuld virksomhed. Men hvad gør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruge til at skabe et team, der opnår stor succes? For at besvare disse spørgsmål taler vi med CRO'er og salgsledere om "Sådan forvandler du et godt salgsteam til et fremragende salgsteam". Som en del af denne serie havde jeg fornøjelsen af at interviewe Ian Hunter.
Ian Hunter
Den erfarne salgsmedarbejder Ian Hunter begyndte sin karriere hos JM Family Enterprises som salgs- og finansspecialist i 2007, før han skiftede til virksomhedens sektor for finansiering og forsikring af motorkøretøjer hos JM&A Group. Hunter er stolt af sin evne til at opbygge stærke og dynamiske teams og har udviklet sig i virksomheden fra distriktschef til sin nuværende stilling som vicepræsident for salg. I denne rolle fungerer han både som kaptajn og træner med direkte ansvar for det interne salgsteam, hvor han har kunnet styrke forholdet mellem JM&A Group og deres store forhandlergruppepartnere. Ved at udvide denne gruppe til mere end 20 kunder har Hunters strategiske relationsstyring og rådgivning gjort ham til et eksempel på en ægte salgsekspert i sit team.
Tak, fordi du vil gøre dette sammen med os! Til at begynde med, kan du så fortælle lidt om din 'baggrund' og hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Bilbranchen har altid været en del af mit liv. Da jeg voksede op, havde min far forskellige stillinger rundt omkring i branchen, så jeg har altid været fortrolig med biler og med at tale om dem. Når jeg ser tilbage på min barndom, kan jeg huske hyppige samtaler om bilforhandlere og at besøge forretninger, men da jeg begyndte på universitetet, ville jeg være læge. Jeg nød at lære om biologi, anatomi og fysiologi, men efter at have set ægte blod for første gang tænkte jeg, at salg var en meget bedre mulighed.
Da jeg indså, at den medicinske vej ikke var den rigtige for mig, begyndte jeg at arbejde med salg hos Circuit City, en detailbutik for forbrugerelektronik, hvilket gjorde det muligt for mig at dyrke min interesse for salg og for at være en del af et team. Det var på det tidspunkt, at min far var koncernchef for en bilkoncern, der var partner med JM&A Group, og jeg fik mulighed for at lære virksomheden at kende. Jeg begyndte at følge en lokal feltrepræsentant og søgte ind på et accelereret træningsprogram, som jeg startede umiddelbart efter min eksamen i 2007.
Kan du dele en interessant eller morsom historie, der er sket for dig i løbet af din karriere indtil videre? Hvad var læren eller udbyttet?
Lad os bare sige, at jeg har haft den fantastiske mulighed for at rejse rundt i hele landet med JM&A Group. Vores organisation repræsenterer partnerskaber i alle 50 stater, hvilket betyder, at vores feltteam også er geografisk placeret på nationalt plan for at hjælpe med at facilitere disse relationer. I løbet af min tid i virksomheden, enten gennem forfremmelser eller forskellige muligheder, er jeg flyttet seks gange i løbet af de seneste 14 år.
Den vigtigste lektie, jeg har lært af disse flytninger, er, at selvom verden kan virke stor, er salgsverdenen lille. Det kan være afgørende at have et stærkt brand, integritet og viljen til at tilpasse sig, men evnen til at skabe relationer er altafgørende. Jeg ved af erfaring, at disse forbindelser kan sætte gang i din udvikling på en ny lokation gennem anbefalinger, og det er altid dejligt at have venskaber nye steder. At have forbindelser rundt omkring i landet kan give vedvarende succes, især når din geografiske nærhed bliver større.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter lige nu? Fortæl os om dem!
Som organisation har JM&A Group fortsat fokus på at opbygge og forbedre vores rådgivningskompetencer. For at gøre dette er vi begyndt at udvikle interne moduler og hente eksterne eksperter ind for at hjælpe med at træne og finpudse vores rådgivningsevner.
Som man kan forestille sig, fortsætter bilbranchen ligesom de fleste andre brancher med at udvikle sig både teknologisk og i forhold til forbrugernes interesser eller krav. Vores værdiforslag har været og vil altid være at tilpasse os vores partneres interesser og fortsat øge vores viden for at styrke vores evne til at imødekomme forandringer og krav i udvikling. Disse kurser og moduler er blot én måde, hvorpå vi kan gøre netop det.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for?
Naturligvis er der mange mennesker eller situationer, jeg kunne pege på, som hjalp med at skubbe mig fremad på min rejse, men én skiller sig ud og stammer fra begyndelsen af min karriere. Jeg arbejdede som distriktschef og ledede mit første salgsområde sammen med min direkte leder. Som regionschef gjorde vedkommende en indsats for konsekvent at oplære og udvikle mig, samtidig med at jeg fik vigtige erfaringer, der tog mig ud af min komfortzone. Disse oplevelser gav mig mulighed for at udfolde mig og afprøve min viden, samtidig med at jeg altid havde ham som et sikkerhedsnet at falde tilbage på, hvis noget ikke gik som planlagt.
Jeg husker specifikt et møde med en stor kunde, hvor jeg var hovedoplægsholder. Jeg brugte tid på at planlægge hele dagen og forberede dataene. Da den store dag oprandt, troede jeg, at præsentationen var gået perfekt, indtil jeg fik et spørgsmål, der slog mig helt ud. Mens jeg tøvede, trådte min leder til og leverede fejlfrit et svar, så det virkede, som om vi havde øvet overgangen. Vi sluttede med et brag!
Det møde og min samlede tid med den leder gjorde mig til en bedre leder, efterhånden som jeg bevægede mig rundt i virksomheden. Nu lader jeg mit team udfolde sig, men hvis de nogensinde vakler, er jeg altid klar til at fungere som deres sikkerhedsnet. Jeg mener, at dette er den bedste måde at opbygge deres selvtillid på og give teamet et fagligt løft.
Kan du fortælle os lidt om din erfaring med at lede salgsteams? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store teams har du ledet?
Gennem de seneste 13 år har jeg haft roller lige fra regional salgsmedarbejder til min nuværende rolle som assisterende vicepræsident for salg hos JM&A Group. Tidligt i min karriere, hvor jeg selv ledede territorier, fik jeg hurtigt et godt samarbejde med virksomhedsledere og hjalp med at coache og træne vores medarbejdere, så de kunne nå deres resultatmål på en måde, der ikke blot overholdt reglerne, men også var fuldstændig kundefokuseret. Siden da har jeg ledet teams, begyndende med mindre grupper på fire personer, og nu leder jeg en afdeling med mere end 40 virksomheds- og feltbaserede provisionsaflønnede medarbejdere på tværs af organisationen.
Hvad mener du gør et salgsteam godt? Hvilke styrker eller egenskaber forsøger du at dyrke?
Jeg mener, at det er kombinationen af tillid og synergi, sammen med et stærkt ønske om hele tiden at blive bedre, der gør et team ekstraordinært. Vi opbygger tillid ved at lære hinanden at kende ud over tiden på kontoret, hvilket igen er med til at skabe en følelse af familie og tillid i gruppen. Det kan kun styrke synergien og hjælpe alle med at udnytte hinandens styrker for at nå et større mål. Når én person vinder, vinder vi alle.
Som i enhver afdeling kan der være mange forskellige styrker, svagheder og personligheder. Hvordan håndterer du denne diversitet på individuelt plan? Findes der en universel motivationsfaktor?
Den universelle motivationsfaktor, jeg tror på, er idéen om et fælles mål, som er blevet udformet og implementeret gennem samarbejde. Gennem denne idé kan ledere få en bedre forståelse af en så mangfoldig gruppe, og ved at tilpasse den måde, man leder og skaber kontakt til hver enkelt person på, mener jeg, at man bedre kan se vedvarende forbedringer. Ved at lære hvert enkelt teammedlem at kende kan man forstå deres kompetencer og få en bedre idé om, hvilke positioner man skal placere dem i, så de kan udfolde deres styrker. Jeg har oplevet, at dette konsekvent fører til mere motiverede og selvsikre medarbejdere, hvilket igen skaber resultater på et højere niveau.
Hvilke strategier har du prøvet for at øge motivation, engagement og produktivitet? Vi vil høre det hele; jo mærkeligere, desto bedre!
Selvom motivation i bilindustrien ofte forbindes med økonomiske incitamenter, så tro mig: Jeg har bestemt deltaget i masser af arrangementer, hvor folk har peget på, at succes skabes gennem konkurrencer af incitamentstypen. Personligt har jeg dog fundet ud af, at opbygning af tillid i organisationen kan skabe vedvarende engagement og produktivitet i modsætning til konkurrencer, som kan skabe pludselige stigninger i salget.
Et eksempel, der dukker op, stammer fra for nogle år siden, da jeg sluttede mig til et nyt team i et helt nyt territorium. Jeg samlede gruppen og gennemførte en aktivitet, der handlede om, at alle skulle forstå hinandens personlige værdier. På det tidspunkt forstod medarbejderne sandsynligvis ikke meningen med oplevelsen, men til sidst begyndte de at forstå, hvad der var vigtigt for hinanden, og som deres leder viste det mig de bedste måder at motivere mennesker indre på. Efter at have opnået denne fælles forståelse vidste flere medarbejdere, som på det tidspunkt blev betragtet som lavt præsterende, nu, hvordan de kunne positionere sig selv som medarbejdere med stort potentiale, hvilket resulterede i et rekordår for de økonomiske resultater.
Af alle de strategier, du har prøvet, hvilken fandt du så var mest effektiv? Havde dette en direkte sammenhæng med salget?
Jeg nævnte det tidligere, men jeg mener virkelig, at tillid til ens team er den bedste måde at øge engagement og produktivitet på. Når medarbejderne har en stærk følelse af stolthed og generelt er tilfredse med det arbejde, de udfører, omsættes det direkte til deres evne til at levere et større værdiforslag i vores partnerskaber.
Dette spørgsmål får mig til at tænke tilbage på den tid, jeg tilbragte i Midtvesten, hvor vi opbyggede et fundament baseret på tillid i hele teamet. Med dette stærke fundament var gruppen i stand til at føre organisationen an i anskaffelsen af nye konti, samtidig med at vi havde rekordhøje fastholdelsesrater blandt vores nuværende partnere. Vi var i stand til at nå disse mål i vores tredje år som et samlet team.
Kan du fortælle os om en gang, hvor dit salgsteam overgik deres mål? Hvor meget over målet nåede de, og hvordan var det for alle?
2018 var virkelig et ekstraordinært år for mit team – det år førte vi virksomheden inden for salg af nye kundekonti, hvor flere teammedlemmer nåede mere end 200 % af deres målsætning og blev placeret blandt andre elitehold inden for fastholdelse af partnerskaber, men vigtigst af alt havde teamet en stærk følelse af stolthed over det arbejde, de udførte. Ved årets udgang opnåede vi også den eftertragtede “Masterpris”, som blev givet til den gruppe, der havde opnået det højeste salg i ét kalenderår i hele landet.
Der er mange grunde til, at teamet var i stand til at stå sammen og præstere så godt det år, men jeg mener, at den primære årsag til vores forbedrede resultater var den vision, vi opbyggede sammen. Med denne inspiration i tankerne udarbejdede og finpudsede vi en strategi, der kunne samle hele teamet.
Store ting tager ofte tid. Hvad mener du er en realistisk tidsramme for at føre et salgsteam fra godt til fremragende?
Der findes ingen fast tidsramme, når det handler om at føre et team fra godt til fremragende – det er unikt for hver gruppe. Det afgørende er at samle dem og give dem alle de værktøjer, de har brug for, ikke kun til deres individuelle succes, men også til hele enhedens succes. Du bør hurtigt kunne se, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør, og være i stand til at tilpasse din ledelsesstrategi derefter.
Hvilke fem strategier vil efter din erfaring og med udgangspunkt i din succes hjælpe med at forvandle et godt salgsteam til et fremragende et?
1 . At skabe en fælles vision er nøglen til at skabe et samlet team. Vi har været i stand til at danne så stærke grupper, der arbejder sammen for at nå deres mål, ved at lade medarbejderne være en del af hele processen. Fra at samarbejde om handlingsplaner til at definere klare præstationsmål og i sidste ende beslutte selve målet bliver det mere opnåeligt og mindre skræmmende.
2 . Åben kommunikation er til gavn for hvert enkelt medlem. Med løbende tovejsfeedback er lederne bedre i stand til at holde sig orienteret om, hvad der foregår i teamet, og hjælpe med at træffe hurtige beslutninger – fra nødvendige kursændringer til fejring af succeser.
3 . En central strategi, vi anvender hos JM&A Group, er styrkebaseret ledelse. Ved at lade teammedlemmerne foretage selvevalueringer bliver du bedre i stand til at forstå deres styrker – hvilket er et afgørende element, når du hjælper medarbejdere med at udvikle sig fra gode sælgere til fremragende sælgere. Det er lederens opgave at fjerne eventuelle forhindringer, der måtte ligge i vejen for dem, og finde nye måder at placere den enkelte i en situation, hvor vedkommende kan udnytte sine styrker til sin fordel. Det skaber virkelig en fordel for alle parter i hele teamet.
4 . Tilskynd dit team til at være intellektuelt nysgerrigt. Et dagligt blik på branchens data, indsigter og generel information kan ikke blot være med til at lægge fundamentet for de daglige samtaler med partnere, men også hjælpe med at identificere branchetendenser, der kan anvendes til at fastsætte langsigtede mål.
5 . Forandring er nødvendig, når det handler om at udvikle sig og få succes, men den skaber også forstyrrelser. Løsningen er at gennemføre velovervejede omlægninger. Som leder er det afgørende ikke at indføre for mange forandringer på én gang og at skabe en feedbacksløjfe, når opdateringen er blevet gennemført.
Til sidst: Hvis du kunne inspirere en bevægelse, der ville skabe stor gavn for det størst mulige antal mennesker, hvad skulle det så være?
Jeg mener, at nøglen til succes ofte udspringer af ens grundlæggende uddannelse, og derfor brænder jeg for at sikre, at der er tilstrækkelig og balanceret finansiering af skolerne. Alle børn bør have mulighed for at lære og udvikle sig både mentalt og fysisk i et miljø, der fremmer deres trivsel, hvilket er en prioritet i mit eget liv.
Hvordan kan vores læsere følge mere med i dit arbejde online?
Jeg deler ofte input om både salg og brancherapporter, som du kan finde på JMAGroup.com eller på min LinkedIn.
