For dem, der arbejder med omsætningsdrift, kan høj inflation eller tegn på en mulig recession være bekymrende. Men selv under vanskelige økonomiske forhold er der skridt, man kan tage for at forsøge at mindske virkningerne. Hvilke strategier anbefaler CRO'er og økonomiske eksperter for at navigere succesfuldt gennem en recession eller en udfordrende økonomi? Som en del af denne serie havde vi fornøjelsen af at interviewe Frank Boulben.
Frank Boulben
Frank Boulben er CRO for Verizon Consumer Group. Han er ansvarlig for vækst og omsætning direkte til forbrugerne på tværs af alle forbrugerbrands og -segmenter samt for ekspansion til nye markeder. Han har været hos Verizon i mere end fem år, hvor han har varetaget forskellige stillinger, herunder som SVP for Marketing og produkter i Verizon Consumer Group og SVP for strategi og marketing i Verizon Wireless.
Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle os lidt om, hvordan du kom i gang?
Jeg er uddannet ingeniør, og ligesom mange andre vidste jeg ikke præcis, hvad jeg ville lave efter universitetet. Jeg begyndte faktisk min karriere inden for management consulting og fik en opgave fra en kunde om noget, der blev kaldt “trådløs kommunikation”, mens jeg arbejdede i virksomheden. Jeg havde en fornemmelse af, at trådløs kommunikation ville blive stort, og at alle en dag ville ønske at have en telefon i lommen, så jeg holdt fast i det og lærte meget undervejs.
Derfra kom jeg til SFR, som på det tidspunkt var en nystartet fransk virksomhed og nu er en af landets største telekommunikationsvirksomheder. Jeg var blandt de første 100 medarbejdere, og inden for seks år nåede vi op på 10 millioner trådløse abonnenter. Jeg var solgt, og jeg har ikke forladt den trådløse branche siden.
Det siges, at vores fejl kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om en fejl, du begik, da du lige var begyndt?
I begyndelsen af 1990'erne varetog jeg mange funktioner på tværs af SFR's forretning – fra markedsføring til prissætning og produktudvikling. Jeg blev inviteret til et møde med mine kolleger fra hele Europa, hvor vi diskuterede en ny funktion kaldet “kort beskedtjeneste”. Det var en ny måde at kommunikere på mobile enheder med et begrænset antal teksttegn – det, vi i dag kender som en tekstbesked.
Alle mine kolleger var enige om, at der ikke var behov for tekstbeskeder. Så det var naturligvis en stor fejl, eftersom det nu er den mest anvendte kommunikationsform på verdensplan.
Der er en vigtig læring her, som jeg har taget med mig gennem hele min karriere – timing er altafgørende. Inden for teknologi er noget af det sværeste at ramme det rigtige tidspunkt. Det kan være en udfordring at forudsige, hvornår et innovativt produkt eller en innovativ tjeneste vil møde kundernes efterspørgsel og accept. I 2000, under internetboblen, blev det for eksempel lovet, at vi ville se mobil internetbrug med 2.5G, men det skete først 10 år senere med 4G.
At ramme det rigtige tidspunkt tvinger dig til at være beskeden, når du forudsiger, hvor hurtigt forbrugerne vil tage en bestemt teknologisk tjeneste til sig, og det fremhæver vigtigheden af virkelig at kende sin kundebase og lytte til deres tilbagemeldinger. Det, de fortæller dig, er nøglen til fremtiden.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som du er taknemmelig over for, og som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle om en oplevelse?
Alle de CEO'er og ledere, jeg har arbejdet sammen med, er unikke og har forskellige styrker og svagheder. Når man bliver leder, handler det om at lære af hver enkelt, tage det bedste fra dem alle og samle et talentfuldt hold under sig, så det hele fungerer sammen på en sammenhængende måde. Der er to specifikke anekdoter, der falder mig ind:
Tidligt i min karriere var der en CEO for en stor bank, som var den eneste i sin direktion, der ikke havde gået på universitetet. En dag trak han mig til side og spurgte, hvor jeg havde gået i skole.
Han sagde til mig: “Jeg gik ikke på universitetet og er den eneste på dette ledelsesniveau uden en universitetsuddannelse, men de refererer alle til mig. Jeg er, hvor jeg er i dag, fordi jeg har de menneskelige kompetencer, der skal til for at få dem til at fungere som et team. Hvis det var en af dem, ville det ikke fungere.”
Senere fortalte en CEO i en anden telekommunikationsvirksomhed mig, at alle hans direkte medarbejdere var dygtigere end ham inden for deres respektive områder. “Men jeg ved nok om hvert område til at stille de rigtige spørgsmål og få dem til at udføre deres arbejde mere effektivt.”
De oplevelser har fulgt mig lige siden, og jeg tænker ofte på dem.
Hvad er efter din personlige mening det tydeligste tegn på, at en recession er på vej?
De vigtigste indikatorer er beskæftigelsen og et fald i forbrugertilliden. I vores branche ser vi under en recession kunder skifte fra mobilabonnementer med betaling efter forbrug til forudbetalte mobilabonnementer, som er mere overkommelige og ikke kræver bestemte ting såsom en kreditvurdering. Men det interessante er, at vi ikke ser det nu – og arbejdsløsheden er på det laveste niveau i 50 år.
Hvad er dine tanker om vores økonomis nuværende tilstand? Er der noget, du forventer eller forbereder dig på lige nu?
Det ser ud til, at vores økonomi kan få en blød landing, hvilket betyder, at den amerikanske centralbank kan dæmpe inflationen uden at forårsage en recession eller en betydelig stigning i arbejdsløsheden.
I vores egen virksomhed er vi efter Verizons opkøb af TracFone—den største videresælger af trådløse tjenester i USA og markedsleder inden for forudbetalte tjenester—lige så stærke inden for efterbetalte tjenester, som vi er inden for forudbetalte. Hvis der sker et skift, er vi klar til at håndtere kundestrømmen fra efterbetalte til forudbetalte tjenester uden at miste disse kunder.
Hvad vil du sige er en leders mest kritiske rolle i udfordrende tider?
Min yndlingsmetafor er: “En leder er som skipperen på en sejlbåd. Man kan ikke se forskel på en fremragende skipper og en svag skipper i godt vejr—i stedet genkender man en fremragende skipper i udfordrende tider under en storm.”
For det første skal alle om bord vide, hvad de laver. Alle skal være enige om deres rolle og deres ansvar fordi der ikke er plads til fejl. På den anden side skal skipperen have en klar retning for, hvor sejlbåden befinder sig, og hvor den skal hen. Hvis man ikke kender den retning, man bevæger sig i, kommer man måske aldrig ud af stormen. Et klart fokus på at bevæge sig fremad og udføre alle de små ting er afgørende.
Disse egenskaber er afgørende for ledere, ellers kommer man ikke ud af udfordringerne.
Til sidst: Er der nogle muligheder, der kan opstå som følge af en recession? Vi vil gerne slutte på en positiv note!
Jeg tror, at vi under netop denne recession har glemt, hvad der bragte os hertil. Den nuværende recession blev drevet af COVID og en forstyrrelse af den globale forsyningskæde. Derefter kom en række globale påvirkninger, såsom krigen i Ukraine og spændinger i energisektoren. Det har tydeliggjort, hvordan globaliseringen har udviklet sig, og hvor skrøbelig den i virkeligheden er.
Det, jeg ser komme ud af dette, er, at landene—med USA som det førende blandt dem—vil komme styrket ud med viden om, hvad der skal gøres for at opbygge et stærkere økonomisk system. Vi ved, at vi ikke kan være afhængige af én geografisk kilde til råmaterialer, intellektuel ejendom og andre varer. Vi har større fokus på at lokalisere visse aktiviteter, hvilket vil gøre den globale økonomi stærkere i det næste årti.
