Silny, wysokowydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć niezwykle skuteczny zespół? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży na temat „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność rozmawiać z Barrym Maherem
Barry Maher
Selling Power twierdzi: „Dla swoich wpływowych i sławnych klientów Barry Maher jest po prostu najlepszym trenerem sprzedaży w branży.” Barry występował w programach Today Show, NBC Nightly News, CBS i CNBC, a także często pojawia się w publikacjach takich jak New York Times, Wall Street Journal i USA Today.
Na jego liście klientów znajdują się organizacje takie jak ABC, American Management Association, Budget Rent a Car, Canon, Cessna, Hewlett-Packard, Small Business Administration, rząd Stanów Zjednoczonych, Verizon i Wells Fargo.
Jest również autorem opublikowanych książek, w tym „Napełnianie szklanki”, która została uznana przez Today’s Librarian za „[jedną z] siedmiu najważniejszych popularnych książek biznesowych”.
Dziękuję, że zgodził się Pan z nami porozmawiać! Zanim zaczniemy, nasi czytelnicy chcieliby dowiedzieć się o Panu nieco więcej. Czy może Pan opowiedzieć, co skłoniło Pana do obrania tej ścieżki zawodowej?
Wychowałem się w okolicach Bostonu. Jako dziecko sprzedawałem kartki okolicznościowe i prenumeraty czasopism, a następnie, w trakcie studiów i po ich ukończeniu, zbudowałem własną firmę zajmującą się artykułami reklamowymi. W wielkanocny poranek zadzwonił do mnie przedstawiciel dużej międzynarodowej firmy i zanim się zorientowałem, znalazłem się w świecie korporacji — aczkolwiek w innej firmie z listy Fortune 100. Kto chciałby pracować dla korporacji, która dzwoni do niego w Wielkanoc?
Potem napisałem książki o sprzedaży, zarządzaniu i marketingu, co doprowadziło mnie do kariery mówcy, konsultanta i autora.
Czy może Pan podzielić się z naszymi czytelnikami najciekawszą lub najbardziej zabawną historią ze swojej dotychczasowej kariery? Czy może Pan opowiedzieć o lekcji lub wniosku, jaki wyciągnął Pan z tej historii?
Kiedyś objąłem stanowisko menedżera sprzedaży w firmie z listy Fortune 100, po tym jak powiedziano mi, że rok wcześniej moja jednostka zajęła pierwsze miejsce w regionie. Kiedy jednak tam przybyłem, odkryłem, że sześcioosobowy zespół składał się z trzech nowych, utalentowanych, ale borykających się z trudnościami początkujących pracowników oraz jednego wakatu — stanowisko najlepszego sprzedawcy w regionie zostało niedawno zwolnione w wyniku jego przeniesienia.
W tym roku jednostka zajmowała ostatnie miejsce w regionie i miała tak duże zaległości, że niezależnie od tego, ile sprzedali, niektórzy z nich nie zobaczyliby wypłat prowizji przez co najmniej dwa miesiące. Ponadto, z powodu sposobu, w jaki poprzedni menedżer manipulował bieżącym portfelem klientów, aby zapewnić sobie awans, każdy przedstawiciel miał biurko pełne problematycznych kont — i wszystkimi trzeba było się zająć w ciągu kolejnych trzech tygodni.
Podczas pierwszego spotkania z moją nową jednostką powiedziałem im, że w ciągu jednego roku zostaną zespołem numer jeden w regionie. Tak też się stało w czasie krótszym niż rok. Jak więc podniosłem ich morale i odmieniłem sytuację jednostki?
Nie zrobiłem tego. To oni tego dokonali. Ja jedynie stworzyłem im warunki, aby mogli to zrobić.
Czy pracuje Pan obecnie nad jakimiś nowymi, ekscytującymi projektami? Jak, Pana zdaniem, pomogą one ludziom?
Bez kłamstw: prawda jest najskuteczniejszym narzędziem sprzedaży, moja najnowsza książka, ma pomóc sprzedawcom prowadzić sprzedaż w pełni etycznie — a jednocześnie niezwykle skutecznie — oraz osobom niezajmującym się sprzedażą, które kiedykolwiek muszą coś komuś sprzedać.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś osoba, której jest Pan szczególnie wdzięczny za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jest Pan dziś?
Menedżer sprzedaży o nazwisku Jim Brittan zaryzykował, zatrudniając mnie, gdy nie miałem żadnego doświadczenia w tej konkretnej branży. Dał mi szansę udowodnienia, co potrafię, kiedy nikt inny nie chciał mi jej dać. Ta szansa była możliwością, której potrzebowałem, aby sprawdzić się na wielkiej scenie.
Dla dobra naszych czytelników, czy może Pan opowiedzieć o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Od ilu lat się Pan tym zajmuje i jak liczne zespoły Pan prowadził?
Od dwudziestu lat kieruję zespołami sprzedażowymi. Ich wielkość była naprawdę różna — od jednostek liczących pięć lub dziesięć osób aż po dosłownie setki przedstawicieli handlowych.
Co, Pana zdaniem, sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy stara się Pan rozwijać?
Moim zdaniem trzy najważniejsze cechy każdego profesjonalisty sprzedaży to etyka, empatia i wytrwałość. Trzeba jednak być wytrwałym, nie sprawiając wrażenia wytrwałego. Im więcej odpowiedzi „nie” potrafią uzyskać, nigdy nie wywierając presji, tym większy sukces ostatecznie odniosą. Najskuteczniejszym sprzedawcą w każdej organizacji zawsze jest osoba, która słyszy najwięcej odpowiedzi „nie”. W końcu to ona słyszy również najwięcej odpowiedzi „tak”.
Podobnie jak w każdym dziale, może tu występować wiele różnych mocnych i słabych stron oraz osobowości. Jak zarządza Pan taką różnorodnością w odniesieniu do poszczególnych osób?
Najważniejsze jest odkrycie, co naprawdę motywuje każdego członka zespołu sprzedażowego. Każdy sprzedawca jest inny i inaczej reaguje na różne zachęty. Kluczowym zadaniem każdego menedżera sprzedaży jest dopasowanie zachęty do członka zespołu, dbając przy tym o to, by nie okazywać faworyzowania.
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której Twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczyli i jak to wyglądało dla wszystkich zaangażowanych osób?
W organizacjach, w których pracowałem, regularnie miałem najlepszy zespół sprzedażowy. Jak już powiedziałem, stworzyliśmy mentalność zespołową i każdy członek tego zespołu troszczył się o to, aby uczynić go najlepszym zespołem w organizacji, a następnie utrzymać tę pozycję.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak sądzisz, ile czasu potrzeba realistycznie, aby zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny zespół?
W zależności od zespołu z mojego doświadczenia wynika, że można tego dokonać w ciągu sześciu miesięcy.
Wspaniale. Przejdźmy do sedna: jakie jest pięć strategii, które pomogą zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
- Okazywanie im wiary. Dla mnie świetne przywództwo polega na pokazywaniu ludziom, że tkwi w nich więcej, niż sami wiedzą, dzięki czemu nie będą chcieli zadowolić się czymś gorszym. Wyraźnie dałem im do zrozumienia, że naprawdę wierzę, iż mają możliwości, aby być najlepsi. Następnie zachowywałem się tak, jakby to była prawda. W bardzo krótkim czasie wszyscy starali się sprostać moim oczekiwaniom. Niedługo później przyjęli te oczekiwania jako własne, co oznaczało, że pracowali jeszcze ciężej, aby je spełnić.
Miałem jednego przedstawiciela handlowego, któremu brakowało pewności siebie, aby podejmować ważne rozmowy bez mojego wsparcia. Kiedy uznałem, że został w pełni przeszkolony i jest gotowy, zadzwoniłem do niego w dniu, w którym miał obsługiwać swojego największego klienta. Powiedziałem mu, że jest teraz jedyną osobą w zespole, która najlepiej poradzi sobie z tym klientem, a ja tylko bym przeszkadzał. Ostatecznie dokonał największej sprzedaży w swoim życiu, a od tego momentu zaczął pomagać innym przedstawicielom handlowym.
- Okazywanie im lojalności. Walczyłem o nich i wspierałem ich w dziale oraz w całej firmie. Zależało mi na ich najlepszym interesie. Dowiedziałem się, jakie są ich krótko- i długoterminowe cele, a następnie wspólnie opracowaliśmy konkretne plany ich osiągnięcia. Nigdy nie prosiłem ich o zrobienie czegokolwiek, nie wyjaśniając, jakie będą z tego mieli korzyści, i wkrótce sami zaczęli robić rzeczy dla mnie i dla firmy.
- Pracowanie na ich rzecz. Wyjaśniłem, że moim zdaniem firma była organizacją sprzedażową, a to czyniło osoby zajmujące się sprzedażą najważniejszymi ludźmi w firmie. Powiedziałem im, że cała reszta z nas — administratorzy, menedżerowie, wiceprezesi i dyrektor generalny — pełni funkcję wsparcia. Następnie działałem zgodnie z tym przekonaniem i wspierałem ich na każdy możliwy sposób.
- Chwalenie ich i nagradzanie za osiągnięcia. Kiedy każdy członek mojego zespołu oprócz jednej osoby zakwalifikował się do wyjazdu motywacyjnego, ponownie szczegółowo przeanalizowałem wyniki i zdałem sobie sprawę, że sprzedała więcej niż niektórzy przedstawiciele, którzy się zakwalifikowali. Nie pracowała jednak w firmie przez pełny rok. Walczyłem o zmianę wymogu pełnego roku pracy, a ostatecznie pojechała z resztą zespołu do Francji.
- Wspólne budowanie mentalności zespołowej. Mieliśmy zostać numerem jeden i mieliśmy pomagać sobie nawzajem oraz wzajemnie się wspierać, aby upewnić się, że wszyscy osiągniemy ten cel. Stworzyliśmy program mentoringowy, który wykraczał poza nieustanne szkolenia, które prowadziłem. Nikt, kto chciał lub potrzebował pomocy, nigdy nie zostawał sam z problemem, a mentoring innych sprawiał, że przedstawiciele, którzy się go podejmowali, byli bardziej sumienni i ostatecznie osiągali lepsze wyniki.
Ze wszystkich strategii, które wypróbowałeś, którą uznałeś za najbardziej skuteczną?
Okazywanie ludziom wiary w ich możliwości zawsze było dla mnie najskuteczniejszą strategią. Jeśli ludzie sądzą, że masz o nich wysokie mniemanie, zdumiewające jest, jak ciężko będą pracować, aby utrzymać tę dobrą opinię. A im bardziej Cię szanują, tym ciężej będą pracować.
Na koniec: jesteś osobą o ogromnym wpływie. Gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby wiele dobra, jaki by on był? Nigdy nie wiadomo, co może wywołać Twój pomysł!
Chciałbym, aby ludzie zdali sobie sprawę, jak wiele sukcesów są naprawdę w stanie osiągnąć — cokolwiek chcieliby robić — gdyby tylko uwierzyli w siebie.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją działalność w internecie?
Możecie znaleźć mnie na stronie internetowej MotivationalPresenter.